Автономность персонала — важное условие высокой вовлечённости и лояльности. Об этом свойстве автономности заговорили психологи и организационные консультанты ещё в 60-70-х годах. Например, самостоятельность сотрудников как один из главных элементов продуктивности и преданности описывается в известной работе Ричарда Гакмана и Грега Олдема «Разработка метода диагностики рабочих мест». Впоследствии выводы учёных подтвердили на Тайване (1). В сети медицинских центров сотрудникам расширили степень автономности. Персонал получил больше возможностей для планирования своей рабочей деятельности, распределения ресурсов, оптимизации рабочего процесса и прочего. Результатом стал небывалый рост вовлечённости и лояльности.  В статье мы разберёмся, как повысить автономность персонала и избежать в процессе распространённых ошибок.

Информи­ровать о зоне ответствен­ности

Начинать развитие самостоятельности необходимо с обозначения обязанностей персонала. Зачастую, сотрудники лишь предполагают, где пролегает их зона ответственности. Отсюда часто произрастают конфликты — сотрудники подразделения или разных подразделений переадресовывают выполнение задачи друг другу. Не способствует решению проблемы изучение персоналом документов с перечислением должностных обязанностей: часто там встречаются общие фразы или описывается более широкий круг задач «на всякий случай».

Задача руководителя — объяснить каждому члену команды, в чём состоит его работа . Это может быть список задач или описание направления работы с ожидаемыми результатами. Только точно зная, за какой пласт работы несётся ответственность и каких результатов ожидает руководство, сотрудник может принимать меры по оптимизации своей работы. Иными словами принимать самостоятельные решения.

Ставить задачи «по уму»

Подход, при котором менеджер контролирует процесс выполнения задачи, а не результат, может защитить от ошибок сотрудников, однако не позволит развить самостоятельность. Также существует риск руководителю удариться в микроменеджмент, в буквальном смысле задушив любое проявление сотрудниками самостоятельности.

Для увеличения степени автономности персонала, фокус контроля должен быть перенесён с процесса на результат . Чтобы реализовать данный подход, можно воспользоваться методикой постановки целей по SMART . Суть метода заключается в следующем: задача должна иметь измеримый результат и дедлайн, а способ выполнения — на усмотрение исполнителя.

 

Поставив цель развить в персонале самостоятельность, руководителю следует особенно внимательно отнестись к принципу Achievable. Чтобы сотрудник начал самостоятельно принимать решения, проявлять инициативу, необходимо ставить задачу чуть выше его профессионального уровня. Другой вариант — дать на выполнение задания меньше времени, чем обычно. Важно, чтобы задача была всё-таки по силам сотруднику, в противном случае он разуверится в собственных возможностях. Также «вызов» должен дозироваться и быть чем-то обоснован. Трудные задачи «на потоке» заставят сотрудников выгореть и усомниться в профессионализме руководителя.

Не «казнить» за ошибки

Невозможно научиться принимать решения и брать на себя ответственность в среде, где за ошибки строго наказывают. Поэтому задача руководителя — обеспечить «песочницу», где сотрудники смогут экспериментировать, проявлять инициативу и не бояться оплошать . Такой песочницей могут выступать направления деятельности, не критичные для бизнеса. Например, разработка побочного продукта, дополнительные каналы коммуникаций с потребителем и другие.

Стратегия «права на ошибку» должна, тем не менее, иметь свои ограничения. Например, оплошность, допущенную единожды, можно простить, повторно — нет. Также у руководителя должны быть чёткие процедуры «отработки» ошибки. Они должны включать:

1. Анализ ситуации . Менеджер должен понять, что привело к проблеме и как её в будущем избежать.
2. Интервью с подчинённым, допустившим оплошность . Важно получить мнение «второй стороны». Возможно, есть мешающие работе факторы, незаметные с позиции руководителя.
3. Разработку плана по устранению возникшей проблемы . Ошибка в зависимости от масштаба может привести к сбою в работе подразделения или потере клиентов. Руководителю необходимо продумать пошагово действия, которые минимизируют последствия оплошности. Для этого можно провести мозговой штурм с сотрудниками.
4. Создание рекомендаций для избегания подобных ошибок в будущем . Если есть вероятность, что такой промах могут допустить и другие сотрудники, например новички, имеет смысл включить информацию об ошибке в обучающие материалы или программу адаптации.

Понимание, что допущенная ошибка не приведёт к жёстким санкциям, позволит сотрудникам охотнее проявлять инициативу, брать на себя ответственность.

В военно-воздушных силах США есть правило 40 минут: по прилёту пилоты должны рассказать обо всех нештатных ситуациях. Если об ошибке было доложено в течение установленного времени — вся ответственность за неё снимается. Если промах был утаен от руководства — ответственность за его последствия будет нести пилот, вплоть до трибунала. Таким образом, руководство мотивирует сотрудников не скрывать своих ошибок, а открыто признавать их. Проще устранить последствия промаха сразу, чем через время, когда они раздуются до угрожающих масштабов.

Публично хвалить

Сотрудники должны видеть, что проявление самостоятельности поощряется руководством . Для этого необходимо построить в подразделении «систему похвалы». Она должна подчиняться ряду правил. Во-первых, похвала должна быть публичной . Для воспевания успехов персонала можно использовать командные встречи — закладывать десять минут в начале совещаний или планёрок для выделения отметившихся сотрудников. Также подойдут рассылки с «доской почёта». Руководитель может перечислять специалистов и их заслуги в сообщении для общего чата или в письме, адресованном всему подразделению.

Второе — похвала сотрудников должна быть регулярной . «Десятиминутки» с восхвалением должны стать обязательной частью еженедельных встреч. Рассылки также должны производиться по определённым датам.

В похвале должны отмечаться профессиональные заслуги персонала, а не их личные качества . Наличие у сотрудника редкого  hard  skill , которое позволило быстро выполнить задачу — отличный повод для похвалы. Врождённая харизма, благодаря которой «уболтали» клиента — нет. Выделение именно профессиональных навыков подстегнёт в подразделении здоровую конкуренцию: сотрудники будут тянуться в профессиональном плане к уровню «успешных» коллег. В свою очередь, выделение личных качеств будет говорить персоналу о появлении в коллективе «любимчиков».

Давать качественную обратную связь

Автономность невозможна без регулярной обратной связи от руководителя . Еженедельно менеджер должен проводить с каждым сотрудником персональную встречу . Тема — обсуждение текущей работы, карьерных перспектив, профессионального развития. Также персональные встречи требуются для разбора ошибок: менеджер и допустивший промах сотрудник должны наедине обсудить причины сложившейся ситуации, просчитать возможные последствия и подумать, как не допустить возникновения подобных ошибок в будущем.

 

Руководитель должен давать рекомендации сотрудникам, наставлять, но не командовать и не обвинять.

 

Ещё одна задача обратной связи — донести до сотрудников, что их усилия не останутся незамеченными и приведут к увеличению уровня компенсации или повышению.

Предоставляя подчинённым свободу действий, мягко направляя и связывая успехи на этом поприще с карьерным продвижением, можно создать команду специалистов, готовых принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность.

 

Источник:

1. Blossom Yen-Ju Lin, Yung-Kai Lin, Cheng-Chieh Lin, Tien-Tse Lin, «Job autonomy, its predispositions and its relation to work outcomes in community health centers in Taiwan», 2013.