Сеть магазинов «Магнит» проводит исследования вовлеченности на платформе Happy Job уже 3 года. Как измерять и развивать вовлеченность и лояльность сотрудников в компании федерального масштаба, а главное — как затем эффективно работать с результатами, нам рассказали топ-менеджеры сети магазинов «Магнит».
Информацией, цифрами и историями поделились:
- Вера Долгова, Руководитель управления исследований, аналитики и нематериальной мотивации, Департамент корпоративной культуры и бренда сети магазинов «Магнит»;
- Дарья Селюкова, Главный эксперт Управления исследований, аналитики и нематериальной мотивации, Департамент корпоративной культуры и бренда сети магазинов «Магнит».
Коротко о сети «Магнит»
Ключевые цифры:
- 14 млн человек ежедневно посещают магазины «Магнит»;
- более 59 млн человек участвуют в программе лояльности «Магнит»;
- 20 677 торговые точки в 67 регионах России;
- каждый 15-й сотрудник работает в компании больше 10 лет.
Про «Магнит» вы все наверняка слышали. Это одна из крупнейших торговых сетей в России. У нас 360 000 сотрудников, при этом очень разные направления деятельности: есть розничная сеть, аптеки, 15+ собственных производств, распределительные центры, крупнейший автопарк в Европе.
Наше управление исследований, аналитики и нематериальной мотивации работает внутри Департамента корпоративной культуры и бренда, а не внутри HR-департамента, и мы подчиняемся непосредственно CEO компании. Это нестандартная практика. У нашего Управления маркетинговый подход к работе: прежде чем предлагать и внедрять какие-то идеи и концепции, мы глубоко исследуем вопрос, оцениваем будущую эффективность, презентуем ее руководителям. (У нас даже есть внутреннее b2b-агентство, которое отвечает за визуал).
Только представьте, с каким количеством разных целевых аудиторий нам как специалистам по развитию корпоративной культуры нужно работать! Забегая вперед, отметим, что исследуя рынок подрядчиков, проводящих опросы вовлеченности, мы искали такую платформу, которая позволила бы эффективно работать со всеми нашими аудиториями и при этом говорить с руководителями на языке цифр.
Для руководителей «вовлеченность» или «счастье» сотрудников — абстракция. Они нуждаются в том, чтобы цифры помогали им быстро определять, что конкретно надо делать для хорошего результата.
26 000 с лишним торговых точек — это очень много! Есть и региональные особенности, и система грейдов/уровней должности, и много других факторов, которые влияют на сотрудников по-разному.
При этом в «Магните» действительно трудятся сотрудники, которые работают в компании 10 лет и дольше. Их на данный момент больше 16 000, и мы их очень ценим. Каждый год в День работника торговли мы награждаем таких сотрудников, готовим сюрпризы и поздравления, дарим золотой значок, на котором есть логотип с указанием срока работы 10 лет (а в этом году планируем награждать тех, кто работает больше 15 лет).
В целом, ритейл — очень динамичная сфера, и не секрет, что здесь в принципе высокая текучесть. При этом самые массовые профессии в нашей стране — это водитель и продавец. И парадокс в том, что этими профессиями, согласно недавнему исследованию SuperJob, люди пугают детей.
При низком пороге входа нам как работодателю нужно ежедневно работать над имиджем профессий и, конечно, создавать комфортные условия для наших сотрудников. Даже с учетом того, что важнейший фактор при выборе работодателя — работа рядом с домом, наш кандидат при прочих равных условиях должен выбирать именно «Магнит», а не магазины сетей-конкурентов.
Как мы проводили опросы вовлеченности
Предпосылки для проведения опросов
Нам был нужен опрос вовлеченности не только потому, что в любой уважающей себя компании вовлеченность нужно измерять. В нашем случае этот инструмент позволял оцифровывать любые абстрактные идеи, защищать их на бюджетных комитетах по работе с сотрудниками, доказывать с помощью цифр и их динамики, какую пользу получит компания, внедрив определенный инструмент или запустив проект.
Кроме того, мы ощутили возросшую потребность у сотрудников в поддержке со стороны компании и своего непосредственного руководителя в связи с событиями марта 2020 года.
В стране пандемия, и наши сотрудники проснулись в реальности, в которой всех попросили сидеть дома и беречь себя, — кроме них. Им нужно было выходить на работу и следить за тем, чтобы полки были заполнены, а население страны было спокойным и сытым.
Руководство компании осознавало, что необходимо каким-то образом сделать срез и понять, как мы можем услышать и поддержать все 300 тысяч своих сотрудников (на тот момент — до присоединения Дикси — их было меньше, чем сейчас).
Как выбирали подрядчика
Мы начали с того, что провели пилот на платформе Happy Job: на очень маленькой выборке в Санкт-Петербурге посмотрели, как это работает. Все прошло отлично, и результаты даже пилота оказались нам полезны, дали повод к размышлениям.
Почему Happy Job? Как я упоминала выше, мы искали платформу, которая смогла бы учесть все наши особенности:
- огромное количество сотрудников и руководителей,
- широкая география,
- много разных целевых аудиторий с разной спецификой работы и разными потребностями.
Нужен был инструмент, который позволил бы гибко подходить к аналитике, а не выгружать сырые данные в большой Excel-файл и затем миллион раз его нарезать, всем отправлять, рассказывать и объяснять.
Мы искали такую систему, которая позволила бы людям самообучаться: чтобы человек с пытливым умом мог зайти на платформу, самостоятельно посмотреть короткие ролики, почитать методологию и быстро понять, как с ней работать.
Важно было и то, чтобы результат видели не только «топы», но и руководители, у которых мало сотрудников. Все это оказалось возможным на платформе Happy Job.
Приведу конкретный пример. В связи с тем, что 30% наших сотрудников пользуются кнопочными телефонами, мы были вынуждены отправлять директорам магазинов одну ссылку на прохождение опроса. Но это нисколько не ограничило пространство для анализа!
Если директор на месте грамотно, согласно инструкции, заполнил профиль своего подразделения (уровни должностей, пол, возраст, стаж сотрудников) — то сотрудники при входе на платформу «прокликивали» свои портреты, что позволяло при анализе использовать соответствующие фильтры. Так мы узнали, что самые нелояльные сотрудники у нас — это мужчины-водители, работающие в компании 3-5 лет.
Механика проведения опросов и процент участия
Итак, мы измеряем вовлеченность уже 3 года, и у нас было четыре цикла. Ниже график с динамикой участия и пиар-материалы для сотрудников.
Опросы у нас обычно длятся 3 недели. Во-первых, у кого-то из сотрудников в этот период может быть 2-недельный отпуск, и одна неделя — запасная. Кроме того, мы обычно объявляем о сроке 2 недели, а затем продлеваем его на неделю с формулировкой «это ваш последний шанс».
В первый раз мы провели опрос вовлеченности в 2020 году, процент участия составил 60,9%. Низкий показатель нас не смутил: такие опросы — чувствительная тема. У людей даже может быть гражданская позиция, из-за которой они не хотят проходить опросы.
«Давить» на сотрудников или руководителей и настаивать на 100%-ной явке мы не хотели. Нам было достаточно понять, как компания отреагирует на нововведение.
Оговоримся, что до 2020 года централизованных опросов в сети магазинов «Магнит» не проводили. Были какие-то локальные опросы удовлетворенности, отдельные руководители на разных уровнях что-то инициировали, но системной работы не проводилось и единой методологии не было.
Мы обрадовались даже 60,9% участия, потому что понимали: основная доля сотрудников у нас — это массовые профессии, например, продавцы в магазинах. И порой у людей в провинции, в селах, деревнях, нет смартфонов или рабочей почты для прохождения опроса. Бумажные анкеты мы сразу отмели как нерабочий вариант.
Действовали двумя способами:
- направляли индивидуальные ссылки людям, у которых есть учетная запись и рабочая почта в системе;
- тем подразделениям, в которых не было возможности проходить опрос, отправляли общую ссылку и ставили задачу директору магазина или руководителю РЦ распечатывать пиар-материалы и предоставлять свой компьютер или смартфон сотрудникам для прохождения опроса без свидетелей.
Мы рассматривали вариант с приглашениями к опросу с помощью смс и пришли к выводу, что это напрасная трата денег, ведь недостаточно отправить один призыв пройти опрос, нужно еще не раз напомнить о нем. В общем, ограничились двумя приведенными выше вариантами.
Аналитика платформы Happy Job позволяла сразу отфильтровывать те подразделения, про которые было подозрение, что там руководитель или сами сотрудники бездумно «прокликивают» максимальные или, наоборот, низкие баллы. Подобные отчеты мы учитывали как погрешность, и, в целом, результаты были объективные.
В 2021 году в опросе поучаствовали уже 72% сотрудников. Каково же было наше удивление, когда в 2022 году мы вышли на цифру 89,6%! Мы понимаем, что за таким высоким показателем стоит совокупность факторов.
Во-первых, многие компании в стране, которые провели опросы вовлеченности, в 2022 году показали высокие результаты. Во-вторых, к 2022 году наши сотрудники поняли, что мы действительно прислушиваемся к их мнению — и стали активнее. В-третьих, помогли пиар-кампании: людям уже понятно, как проходить опрос. Кроме того, к агитации за прохождение опроса подключились руководители, которым уже не нужно объяснять, как опросы полезны лично им.
Когда руководитель заходит в личный кабинет на платформе и видит, как его сотрудники ответили на вопросы, какие оставили комментарии, — это повышает управляемость. Спустя год он уже берет на себя ответственность за результаты, которые получает.
Агитация и пиар-кампании
Мы серьезно подошли к проведению коммуникационных кампаний. Мы отправляли сотрудникам дайджесты вовлеченности, писали об опросах в дайджестах по направлениям деятельности, публиковали обращения руководителей с объяснениями важности опроса. Так сложилось, что у нас в компании развита система коммуникаций через WhatsApp-чаты. В них руководители рассылали напоминания супервайзерам и территориальным управляющим.
При этом во время прохождения опросов статистику участия руководителям мы не предоставляли абсолютно намеренно: не хотели, чтобы началась «охота на ведьм» ради максимально возможных 100%.
Мы считали своей задачей так замотивировать сотрудников, настолько доходчиво объяснить им, почему опросы важны, чтобы люди добровольно, охотно отвечали на вопросы.
Считаем важным подчеркнуть, как велика роль руководителей и топ-менеджеров. Если они пропагандируют важность проведения опроса, «пушат» линейных руководителей разъяснять его важность, затем требуют отчет о планах, действиях и результатах, — опрос вовлеченности приносит максимальные плоды бизнесу.
Частота проведения опросов вовлеченности
В первый год мы сделали один дополнительный полугодовой срез, но затем от него отказались и проводили опросы вовлеченности раз в год. Мы поняли, что нам сложно управлять этой системой в масштабах большой компании, и гораздо комфортнее делать ежегодный замер.
Казалось бы, у нас высокая текучесть кадров, особенно рядового персонала, и именно ее призван сократить опрос вовлеченности (точнее, действия по полученным результатам).
Но в рамках проекта по развитию вовлеченности мы работаем, в основном, с руководителями, потому что именно они создают комфортную для сотрудников рабочую среду. Здоровая среда будет положительно влиять на нового сотрудника; если же человек приходит в нездоровую среду, то неизбежно вскоре покажет низкую вовлеченность.
Когда вы делаете упор на руководителя, и он берет на себя ответственность, на своем уровне принимает решения, как работать с результатами опроса, — такая работа будет влиять и на новых, и на опытных сотрудников.
Как мы добивались честных ответов
Чтобы люди не давали социально-ожидаемые ответы, мы работали в двух направлениях:
- специалисты платформы Happy Job проводили техническую проверку и выявляли подразделения с «идеальными» ответами;
- во всех пиар-кампаниях мы подчеркивали абсолютную анонимность участников опросов, объясняли, как она технически достигается. Помогло и то, что Happy Job — независимый подрядчик и сохраняет анонимность респондентов из соображений репутации.
Итак, мы ежегодно получали результаты и запускали системную работу по развитию вовлеченности и лояльности (особенно eNPS) в компании. Ниже мы рассказываем о работе, проведенной преимущественно в 2021-22 годах.
Как мы развиваем показатели вовлеченности и лояльности
Если кратко, начинаем мы с того, что собираем планы действий со всех подразделений. Перед следующим опросом вовлеченности подводим. Кроме того, приглашаем всех, кто показал классные результаты, в наш конкурс проектов «С заботой о людях». Теперь подробнее.
Анализ результатов
Прежде чем работать с показателями и индексами, их необходимо внимательно изучить, углубляясь в детали с помощью фильтров, а также посмотреть в динамике.
Ниже таблица с показателями того, что нам удалось сделать за первые годы работы с вовлеченностью.
К ноябрю 2022 году компания показала хорошую динамику по индексу eNPS: он прирос почти на 20%. Мы считаем это большой удачей.
Проблемы и сложности, с которыми мы столкнулись
- У руководителей недостаточно знаний и опыта работы с инструментами опроса вовлеченности
Мы быстро заметили, что руководители не понимают, как работать с инструментами вовлеченности. Очевидно, нам нужны вовлеченные сотрудники — но почему они вовлечены? Бытовало мнение, что это люди с проактивной жизненной позицией, инициативные сами по себе, этакие «стахановцы». Почему бы не отобрать на рынке труда именно таких и не работать с ними?
На деле вовлеченность — это совокупность факторов, среда, которая создана для сотрудника, чтобы он мог проявить свои лучшие качества, делать больше, чем написано в должностной инструкции.
Люди не рождаются вовлеченными, они попадают в среду, которая помогает им такими стать.
- Несистемная работа руководителей с результатами опроса вовлеченности, нехватка у них времени на самообучение и поиск идей
Оказалось недостаточно провести опрос вовлеченности, записать вебинары о том, как работать с платформой и отправить людей изучать ее самостоятельно с обещанием отвечать на звонки и вопросы. Директорам РЦ и магазинов было некогда смотреть наши вебинары. Как люди дела они говорили: «Вот назовите нам три шага, которые нужно сделать, чтобы развивать вовлеченность, — и мы пойдем делать».
- Тепловая карта была слишком похожей у всех подразделений
Тепловая карта на платформе Happy Job — это карта субметрик вовлеченности. Допустим, вы смотрите карту на эти субметрики, которые раскрашены цветом в зависимости от баллов, присвоенных сотрудниками. Видите, что субметрика «Стресс» на уровне 5 баллов из 10 у двух подразделений: аптеки и распределительного центра.
Причины стресса у сотрудников этих подразделений будут совершенно разные. Невозможно предложить какие-то универсальные советы по борьбе со стрессом — это как стрельба пушкой по воробьям.
Поэтому нам потребовалось найти инструмент, который позволил бы конкретному руководителю понять, что означает стресс именно в его подразделении. Забегая вперед, мы такой нашли.
- Есть ограничения в формулировках вопросов
Любая универсальная методология включает в себя то, что может вам не подходить.
Приведу в качестве примера вопрос про фитнес. Мы понимаем, что для сотрудника розницы этот вопрос звучит не так, как для сотрудника офиса. Спросите грузчика, есть ли у него возможность получать физические нагрузки в течение рабочей недели — он, наверное, рассмеется. При этом отключать какие-то вопросы нельзя, это нарушает методику и мешает сравнению с бенчмарками.
Подчеркнем, что бенчмарки очень важны. Есть компании, которые проводят опросы вовлеченности самостоятельно: собирают вопросы, запускают опросник, допустим, в гугл-формах… При таком подходе нет полной картины и возможности сравнить себя с конкурентами и лидерами отрасли.
Бенчмарки — это, наверное, самая важная вещь, которую вы как компания покупаете у подрядчика.
В ритейле с его высокой текучестью кадров сотрудник сегодня — это сотрудник магазина «Магнит», а завтра — сотрудник другой торговой сети. И нам нужно понимать, у нас лучше или хуже, чем у конкурентов.
- Неточность контент-анализа — критично на наших масштабах
Сотрудникам было доступно только одно окно для всех комментариев, и комментарии на разные темы попадали в одну категорию. Это усложняло для руководителей анализ результатов.
В маленьких компаниях вы можете зайти в личный кабинет, открыть аналитику и за 2-3 часа прочитать все комментарии сотрудников. Но у нас в системе больше 50 000 открытых комментариев!
Притом что сотруднику доступен выбор в рубрикаторе разных тематик, люди обычно выбирают близкое и понятное — оплату труда, а пишут при этом буквально обо всем: о руководителях, недостаточной индексации зарплат, плохой вентиляции на рабочем месте.
Платформа Happy Job предлагает встроенный контент-анализ комментариев, но мы столкнулись с тем, что нам не хватало конкретики. Кроме того, нужно было выстроить систему так, чтобы руководители успевали читать открытые комментарии и не игнорировали их.
Цели и задачи по развитию вовлеченности
Ниже приведем цели и задачи, которые мы поставили перед собой с учетом сложностей внедрения исследований вовлеченности, перечисленных выше.
Цель №1: Научить руководителей системной работе с результатами опросов вовлеченности.
Задачи:
- Провести воркшопы по «распричиниванию» проблем и разработать планы действий.
Мы быстро поняли, что руководителям нужны воркшопы — как часть системы, которая бы самовоспроизводилась: опытные участники могли бы обучать новичков по цепочке тому, как работать с вовлеченностью.
- Создать сообщество амбассадоров вовлеченности не менее чем из 1000 руководителей.
- Поделиться лучшими практиками (не идеями!) и проектами, реализованными в компании.
Важно было, чтобы амбассадоры делились классными идеями, пилотами и кейсами, а не изобретали самостоятельно каждый раз велосипед.
- Создать систему мотивации на дальнейшее развитие своих идей и проектов.
Мы с самого начала говорили, что вовлеченность — это не какая-то искусственно созданная надстройка, с которой руководителям теперь придется факультативно работать. Наоборот, это оцифровка всех аспектов жизни сотрудников, о которых по умолчанию должен заботиться руководитель.
Цель №2: Показать сотрудникам, что их мнение ценно, а идеи могут быть воплощены в жизнь.
Задачи:
- Рассказать сотрудникам о реализованных проектах и мероприятиях.
- Достичь стратегической цели компании по удовлетворенности, положительной динамики по eNPS и повысить доверие сотрудников к опросу вовлеченности.
Методы и инструменты достижения целей
- Доступ к личным кабинетам для 98% руководителей с 5 и более подчиненными
По умолчанию на платформе руководителям нужно было иметь больше 7 подчиненных, чтобы получить доступ к личному кабинету, но разработчики Happy Job изменили для нас эти настройки.
У некоторых наших руководителей формально в подчинении нет или мало людей, но на практике они руководят людьми согласно матричной структуре. С помощью специалистов Happy Job мы добавляем нужные подразделения в личный кабинет таких руководителей.
- Разработка уникальной методологии определения драйверов роста
Выше мы объяснили, почему карта метрик в рамках крупной федеральной компании может не отражать реальную ситуацию на местах и в подразделениях, — не по причине методологии, а из-за нюансов географии и особенностей отдельных подразделений.
Платформа Happy Job разработала свою методологию по определению самых важных субметрик, с которыми нужно работать, опираясь на количество открытых комментариев по каждой теме, бенчмарки и средние баллы.
Это прекрасная методология, но при количестве 50 000 комментариев, не распределенных по рубрикам, она нам не подошла. Мы поставили себе задачу придумать такую методику, которая помогла бы руководителям выделить, например, топ-10 субметрик, с которыми стоит приоритетно работать.
С помощью другого внешнего подрядчика мы разработали формулу, которая показывала коэффициент корреляции каждой субметрики с eNPS (отталкивались от коэффициента корреляции Пирсона). Коэффициент показывал, насколько субметрики влияют на eNPS, то есть на готовность сотрудников рекомендовать свою работу друзьям и знакомым.
Топовые субметрики мы назвали драйверами роста и составляли рейтинги, которые помогали руководителям легко выбирать приоритетные направления для развития вовлеченности.
Пример такого рейтинга ниже.
Таким образом, мы взяли информацию с Happy Job, использовали приведенную выше формулу и раскрасили таблицу разными уровнями насыщенности цвета. 100% — это максимальный балл корреляции, то есть метрика напрямую влияет на eNPS.
Обратите внимание на разницу в значимости метрик. Так, в распределительных центрах (РЦ) наставничество напрямую влияет на лояльность, помогает руководителям ее развивать. Но в «Магнитах у дома» (ММ) оно играет далеко не такую важную роль: там людям важнее управлять стрессом.
Такие таблицы мы составили для разных округов, что позволило учесть и региональную специфику, сравнивать значимость метрик.
- Разработка авторского воркшопа
Наш воркшоп состоит из нескольких частей и проходит 4 часа. Мы приглашаем 20-25 руководителей, которых обучаем работать с вовлеченностью и метриками.
Только в 2022 году мы провели 67 воркшопов (это 264 часа), и в январе-марте у нас нет ни одного свободного дня, потому что мы каждый день мы проводим по воркшопу для наших руководителей.
В нашем подразделении работают всего 5 человек — очень мало для федеральной компании. Авторская методология позволяет нам при таких ограниченных ресурсах проводить/распространять воркшопы в масштабе всей компании.
Фактически мы обучаем амбассадоров вовлеченности обучать остальных руководителей. Мы не просто учим людей работать с платформой. Мы сравниваем в разных разрезах драйверы вовлеченности, делим руководителей на команды, выбираем модератора, штурмана (записывает идеи), капитана (формулирует план действий), — в общем, проходим весь путь от начала до конца.
Но главное — мы призываем людей придумывать такие идеи, которые можно воплотить в рамках имеющихся ресурсов. Если команда понимает, что идея отличная, но без участия центрального офиса ее невозможно воплотить, то участники воркшопа выбирают человека, который возьмет на себя ответственность, убедит руководство, что проект заслуживает финансирования, доведет идею до результата.
Поделимся интересными решениями, придуманными в рамках воркшопов.
Выше вы видите кастомизированные открытки, которые позволяет делать наша платформа. Они появились потому, что в опросе вовлеченности сотрудники попросили удобный инструмент, который помогал бы поздравлять коллег и друзей.
- Создание сообщества амбассадоров вовлеченности
Поделимся результатами:
- 273 руководителя прошли авторский воркшоп и обучились проводить его самостоятельно;
- 1768 руководителей приняли участие в воркшопах от обученных руководителей;
- 114 руководителей стали авторами проектов и участниками команд.
Приведем ниже таблицу, как распределялись по субметрикам идеи и проекты, которые наши руководители предлагали на воркшопах в 2022 году.
Кроме того, на воркшопах руководители работают с комментариями, распределяют 50 тысяч комментариев между собой и читают их все, что — кейсы это доказывают — приносит много инсайтов.
Не стоит с первого же опроса добавлять в KPI руководителей привязку к вовлеченности, ведь не всегда сразу понятно, как на метрики повлиять. Для начала добавляйте те субметрики, на которые легко повлиять.
- Разработка концепции федеральной внутренней премии «С заботой о людях» и методологии оценки реализованных проектов в рамках конкурса проектов
На премии «С заботой о людях» мы остановимся подробнее.
Как мы награждаем руководителей, которые успешно работают с вовлеченностью
- Сроки реализации проекта премии «С заботой о людях»: 2020-2022 гг.
- Масштаб: РФ (все регионы присутствия сети), более 350 000 сотрудников.
Премия — это апогей всей работы с вовлеченностью. Необходимость в ней мы осознали почти сразу, когда начали проводить воркшопы с руководителями.
Нам важно было научить лидеров работать с результатами опроса вовлеченности, при этом показать сотрудникам, что обратная связь от них не уходит в пустоту. Премия дала отличный шанс рассказать о том, что было сделано на основе результатов опросов вовлеченности — и тем самым поднять доверие к ним.
Результаты премии в цифрах
- 61 реализованный проект мы рассмотрели в рамках премии;
- 26 проектов показали положительную динамику по результатам опроса вовлеченности и прошли в финал;
- 14 руководителей-победителей были отобраны рабочей группой и жюри с помощью нашей методики;
- 2,1 млн. руб. призовой фонд;
- 70% выигранных средств потрачены на нематериальную мотивацию — 10 финалистов организовали выездные тимбилдинги, конференции и тренинги с вручением грамот и дипломов.
Методика выбора финалистов
Проекты-финалисты оказались очень разными: логистика, офис, розница. На этапе запуска конкурса у нас не было понимания, как эти проекты оценивать, но когда мы получили презентации проектов, механика выстроилась сама собой.
При оценке мы смотрели на следующие вводные:
- проект показал высокий процент динамики отдельных метрик, которые назывались целевыми (то есть ради улучшения которых и был придуман проект);
- существовала очевидная связь между задачей (повышение метрики) и действиями, которые развивали именно эту метрику.
Примеры проектов-победителей
Расскажем о 3 проектах из 14 победителей, которые мы смогли масштабировать на федеральный уровень.
- «Работа 2.0»
С помощью этого проекта у нас получилось перевести ряд сотрудников на удаленку, улучшить программное обеспечение.
- «Стоп-текучесть»
Директора нескольких подразделений самостоятельно придумали механику, которая позволяет эффективно укомплектовать персонал в рознице. Причем результатом проекта стал прирост метрики «Баланс», так как снизилась текучесть кадров, как следствие — нагрузка на лояльных сотрудников, у которых стало больше времени на личную жизнь.
- «Полноценный отдых водителей»
Комнаты отдыха для водителей были организованы на основе обратной связи в опросе вовлеченности.
Сделаем оговорку.
Мы не преследуем цель найти огромные и масштабируемые проекты. Скорее, мы даже призываем людей к маленьким проектам, меняющим к лучшему работу сотрудников отдельно взятого подразделения.
Интересным проектом был проект «Лица филиалов». Один из директоров лично собрал от своих сотрудников информацию об их увлечениях и хобби, а затем разослал на более широкую географию, чтобы люди узнавали друг о друге, знакомились, объединялись по интересам. Опирался он при этом на комментарии сотрудников, которые в опросе признались, что именно такого общения им не хватает. Проект вошел в топ-14 финалистов.
Наряду с проектом «Лица филиалов», были и другие интересные локальные проекты, например, «Технологичный инвентарь»: руководитель наблюдал за своими сотрудниками и понял, что нужно закупить новое оборудование для уборки. Это позволило сократить время на нее и повысить удовлетворенность сотрудников от работы.
Как мы рассказывали о премии и результатах опроса вовлеченности
Вновь приведем цифры:
- 82400 просмотров сайта премии;
- 28159 голосов (на сайте) за лучший проект по мнению посетителей.
Запуск сайта сопровождался техническими проблемами, и мы даже закрывали его на некоторое время. Кроме того, регистрация была трехступенчатой, чтобы исключить накрутки или атаки ботов. Но люди голосовали даже из подразделений, в которых был один компьютер — у руководителя. Конечно, мы гордимся этими результатами.
Happy Job — это действительно полезная платформа, которая очень облегчает работу с вовлеченностью благодаря удобным личным кабинетам, понятной визуализации, глубокой детализации отчетов и тщательно проработанной методологии.
Проведите пилот на небольшом подразделении — и вы не просто поймете, нужно ли вам измерять вовлеченность и работать с ней, но на личном опыте убедитесь в преимуществах платформы Happy Job.
