Человеку необходимо осознавать себя частью общества, поэтому он находится в перманентном поиске группы людей, соответствующих его устремлениям. Лояльность является реакцией человека на появление в его жизни сообщества, отвечающего его социальным потребностям.
Воспользуйтесь нашей базой данных по 800+ компаниям 32 отраслей и сравните себя с коллегами и конкурентами.
У сотрудников различают два вида лояльности: аффективную и нормативную.
При аффективной лояльности сотрудник гордится организацией, в которой работает, связывает с ней будущее, как правило, поддерживает изменения.
Такой сотрудник обычно не испытывает истинной гордости по отношению к компании и часто не готов рекомендовать её как место работы.
Низкая лояльность несёт множество финансовых рисков для компании. Рассмотрим основные шесть.
1. Потери от ухода ценных сотрудников
Низкая лояльность, чаще всего, приводит к повышению текучести в компании. Уход ценных сотрудников, в свою очередь, всегда сопряжён с большими расходами. Они складываются из:
Пример:
Прямой ущерб от увольнения сотрудника составляет шесть его окладов, ещё шесть — скрытые потери. Например, из компании уходит специалист с зарплатой в 70000 рублей. Потери для бизнеса составят свыше 800000 рублей.
Представьте масштаб убытков, если каждый год из компании уходит в среднем 20% персонала. (Данное правило не распространяется на компании, где высокая текучесть является нормой и учитывается в бизнес-процессах.)
2. Высокие затраты на подбор персонала
Высокая лояльность персонала выражается в готовности рекомендовать свою компанию как работодателя друзьям и знакомым. Положительные рекомендации в личных разговорах, постах для соцсетей могут укрепить HR-бренд компании. В результате затраты на привлечение новых сотрудников будут снижаться.
Отрицательные рекомендации наоборот ухудшат HR-бренд компании и затруднят наём.
Рекомендации работают для сотрудников всех уровней и профессий. Особенно важно это для отраслей и регионов с острой конкуренцией за таланты, где профессионал выбирает между 3–4 компаниями.
3. Переплата ФОТ на 30% и более
Одна из самых важных граней лояльности — гордость за компанию. Любовь к бренду нерациональна и предполагает, что сотрудники хотят быть частью большой известной компании, вносить свою лепту в важный, полезный продукт. Факторы вроде удовлетворённости оплатой или условиями оказываются на втором месте. Это позволяет платить сотрудникам меньшую по сравнению с конкурентами зарплату.
Нелояльный персонал, в свою очередь, потребуется удерживать высокими зарплатами — выше, чем у конкурентов, на 30% и более.
4. Неэффективная трата инвестиционных денег
Лояльные сотрудники готовы поддерживать изменения в компании, нелояльные — нет. Неготовность сотрудников к переменам трудно заметить до момента внедрения изменений. В этом главная опасность игнорирования опроса лояльности персонала.
Если нелояльных сотрудников больше или столько же, сколько и лояльных, компанию ждёт следующее:
5. Высокие затраты на восстановление работы ключевых подразделений
Низкая лояльность приводит к высокой текучести, непринятию сотрудниками изменений, формальному исполнению рабочих обязанностей. Если эти качества характерны персоналу из ключевых подразделений, компания может понести серьёзные потери — из-за низкого качества продукции или сервиса лишиться репутации и клиентов. В свою очередь, исправление ситуации обойдётся компании очень дорого.
6. Потеря выручки
Высоколояльные продавцы закрывают на 37% больше сделок, чем нелояльные, следует из исследований. Причина — в вере в продукт компании, лучшем понимании его достоинств и отличий от продуктов конкурентов.
Мы исследовали российские компании из 17 отраслей и обнаружили закономерность: высокая лояльность персонала обеспечивает лидирующие позиции в своей отрасли.
О рисках низкой лояльности смотрите в нашем видео.
У лояльности пять граней. Рассмотрим каждую грань и факторы, которые на неё влияют.
Гордость за компанию
Гордость за компанию — самая важная грань лояльности. Она демонстрирует эмоциональную привязанность персонала к организации. Сотрудники, которые искренне любят бренд, будут ставить на второе место рациональные факторы, вроде уровня зарплаты или качества условий труда.
Как правило, гордость возникает в том случае, если компания обладает сильным HR-брендом, играет значительную роль в обществе или выпускает качественную продукцию.
На платформе Happy Job эта грань оценивается метрикой «Гордится компанией».
Планы работать в компании в ближайшие несколько лет
Лояльность измеряется не количеством отработанных в компании лет, а планами продолжать работать в ней. Персонал захочет связать своё будущее с организацией, если будут выполнены два условия: они увидят для себя карьерные перспективы, а компания и её деятельность будут вызывать у них гордость.
Желание персонала работать в компании в ближайшие несколько лет — триггер удержания сотрудников в долгосрочной перспективе.
На платформе Happy Job для этой грани лояльности предусмотрена метрика «Остаётся в будущем».
Готовность рекомендовать компанию как работодателя друзьям
Ещё одна грань лояльности — готовность сотрудников рекомендовать компанию как работодателя. На это влияют два фактора. Первый — удовлетворительные оплата и условия труда в компании. Второй — в достаточной степени развитые управленческие компетенции у непосредственного руководителя. В частности, умение давать обратную связь и признавать заслуги подчинённых.
На платформе Happy Job эта грань оценивается метрикой «Рекомендует компанию».
Отсутствие желания сейчас сменить работу
Отсутствие явного желания найти другую работу также является гранью лояльности. Сотрудники будут редко думать о смене места работы, если на текущий момент их устраивают уровень оплаты труда, имеющиеся в компании льготы, а также они положительно оценивают возможности для построения карьеры.
На платформе Happy Job эта грань оценивается метрикой «Остаётся сейчас». Показатель в этой метрике является мощным триггером удержания персонала в краткосрочной перспективе.
Стремление делать больше, чем требуется
Желание делать чуть больше, чем указано в должностных обязанностях — грань лояльности. Персонал проявляет инициативу такого рода, если понимает, что его усилия будут отмечены и вознаграждены компанией. Как правило, это происходит в организациях, где существуют возможности для построения горизонтальной и вертикальной карьеры.
На платформе Happy Job эта грань лояльности оценивается метрикой «Стремится делать больше».
На платформе Happy Job опрос лояльности персонала производится по пяти метрикам — «Гордится компанией», «Остаётся в будущем», «Рекомендует компанию», «Остаётся сейчас» и «Стремится делать больше». Каждой метрике соответствует свой вопрос. Ответы сотрудников формируют по ним балл от 1 до 10. Средний балл по всем метрикам определяет сотрудника в одну из групп лояльности.
Сумма % слабо лояльных (7-8.99 баллов) и лояльных (9-10 баллов) составляет индекс лояльности компании/подразделения.
Люди часто боятся, что честные ответы негативно скажутся на их дальнейшей судьбе в компании. Анонимность исключает подобные опасения — можно без страха высказывать своё мнение, критику, идеи и предложения. Руководители не видят авторство ответов, зато получают честную и правдивую информацию. По этой причине на платформе Happy Job большое внимание уделяется обеспечению конфиденциальности участия.
Измерить вовлечённость
Опрос лояльности персонала позволяет распределить сотрудников на три группы — лояльных, слаболояльных и нелояльных.
Лояльные сотрудники
В эту группу попадают сотрудники со средним баллом по метрикам 9 или более. Они гордятся компанией и рекомендуют её, поддерживают изменения и редко задумываются о смене места работы.
Чем больше в команде лояльных, тем сильнее компания и выше шансы на её развитие и высокую конкурентоспособность.
Слаболояльные сотрудники
В эту группу попадают сотрудники, чей средний балл оказался равен 7 или больше, но меньше 9. Они выполняют свою работу качественно, но без стремления сделать больше, чем того требуется; они поддержат изменения только в том случае, если руководитель убедит в их необходимости.
Нелояльные сотрудники
В этой группе находятся сотрудники со средним баллом меньше 7. Они будут тормозить любые изменения, формально подходить к выполнению работы и, вероятнее всего, активно искать новое место работы.
Начинать работу с лояльностью необходимо с группы нелояльных сотрудников. Руководитель должен проявить внимание к их проблемам, предложениям. Необходимо задавать вопросы о том, что вызывает недовольство и как можно исправить ситуацию, а также реализовывать предложения, которые могут быть полезны для команды.
Слаболояльные часто являются самой многочисленной группой, и работа с ними должна быть следующей по приоритету. Алгоритм работы тот же, что и с группой нелояльных — выяснить причины недовольства, собрать предложения по улучшению ситуации и внедрить интересные решения.
Лояльные сотрудники могут стать источником информации о том, что обеспечивает преданность. Следует организовать в этой группе сбор обратной связи по теме сильных качеств компании как работодателя. Ответы помогут выстроить эффективную работу с лояльностью с другими группами.
Сотрудники будут активнее рекомендовать компанию, а не руководителя, если в компании созданы условия для комфортной работы, но у линейного руководителя слабые управленческие компетенции — он непоследователен в действиях, имеет любимчиков среди подчинённых, использует в оценке двойные стандарты, даёт обратную связь низкого качества и т.д.
В этом случае возможны несколько вариантов. Первый — в организации неудовлетворительные условия труда, отсутствуют перспективы для роста, от увольнения сотрудников удерживает только преданность руководителю.
Второй — своими словами и действиями менеджер снижает лояльность подчинённых к компании. Это может происходить, если:
Необходимо стремиться к тому, чтобы сотрудники были одновременно лояльны и компании, и руководителю.
Узнать мнение
сотрудников
На платформе Happy Job предусмотрены рекомендации для улучшения показателей метрик. Для примера возьмём метрику «Гордится компанией».
Платформа Happy Job предлагает минимум шесть мер по её развитию. В частности, можно начать традицию отмечать успехи сотрудников или рассказывать о достижениях компании.
Если реализовать предложенные платформой меры, лояльность сотрудников гарантированно повысится.
Старший менеджер по развитию бренда работодателя и внутренним коммуникациям OBI Россия
Бизнес-партнер по управлению персоналом Департамента ИТ
руководитель направления внутренних коммуникаций, АльфаСтрахование
директор департамента по работе с персоналом, ЛК "Европлан"
руководитель отдела внутренних коммуникаций, Skyeng
Руководитель проекта по развитию персонала
Получите полный доступ.
Количество респондентов в тестовой группе должно составлять не более 10% от общего числа сотрудников, но не менее 5 и не более 100 человек.
Я и мои коллеги уделяем полное внимание всем тестовым проектам.Алексей Клочков , основатель Happy Job
