МТС Линк — это экосистема сервисов для онлайн-коммуникаций и совместной работы команд. В компании работают более 600 сотрудников. С платформой Happy Job МТС Линк сотрудничает с 2023 года. Мы поговорили с директором по привлечению и работе с талантами Яковом Сайдиным о перформанс-культуре, ценности исследований персонала, а также о том, как сотрудники пытаются схитрить в оценке 360.
Happy Job: Как давно занимаетесь оценкой и развитием вовлеченности?
Яков Сайдин: Около 6 лет назад я познакомился с некоторыми системами оценки персонала, в том числе, вовлеченности, и с этого момента начал постепенно интегрировать их в свои рабочие процессы. О Happy Job я узнал примерно 4 года назад, когда работал в другой компании.
Happy Job: Получается, вы пришли на новое место работы, где уже была установлена платформа?
Яков Сайдин: Нет, на тот момент ничего не было. Так что, скорее, это я принес и Happy Job, и FeedbackX. Мы с коллегами изучили рынок и поняли, что лучших альтернатив нет, поэтому стали использовать Happy Job.
Happy Job: Очень приятно это слышать! Расскажите, какую ценность в опросах видит ваше руководство?
Яков Сайдин: Изначально ценность видели на уровне топ-менеджмента, но исследования проводились редко и им не уделялось должного внимания. Путем проб и ошибок пришли к пониманию того, что нужно проводить оценки, чтобы знать, какой уровень вовлеченности у разных сотрудников, насколько привлекательно наше EVP, насколько культура транслируется на всех сотрудников.
Мы пробовали проводить пульс-опросы, замерять разные метрики по отдельным направлениям. А потом подумали, почему бы не сделать большой замер на всю компанию, чтобы понимать, как у сотрудников обстоят дела, кто что думает.
В ходе одного из опросов мы поняли, что предыдущие замеры не давали 100% гарантии анонимности. Различные опросники все равно отслеживали email и другие контактные данные сотрудников. Мы решили, что нужна платформа, которая будет полностью обезличивать данные, чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности и смогли честно делиться мнением.
В первых исследованиях обнаружилась проблема с недостаточной открытостью сотрудников. Например, по результатам мы видели полную удовлетворенность, но текучесть при этом была довольно высокой. Мы начали строить гипотезы, почему все вроде хорошо, а люди уходят. И пришли к выводу, что сотрудникам не хватало конфиденциальности. После первого опроса Happy Job мы наконец-то смогли обнаружить серые и проблемные зоны удовлетворенности.
Раз в полгода мы проводим исследование Happy Job и в конце года формируем HR-стратегию, фокусируясь на тех метриках, которые у нас проседают. Если понимаем, что удовлетворенность каким-то бенефитом падает, то сразу погружаемся в вопрос и придумываем лучшие альтернативы.
Нашей самой больной темой был баланс. Мы долго жили в духе стартапа, но в один момент пришлось резко трансформироваться. Стратегия и процессы стали меняться, темпы ускорились, сотрудники начали сильно стрессовать от этого. Любое изменение — это стресс, а если оно внедряется очень быстро и нужно к нему адаптироваться — это двойной стресс.
Результаты первого исследования показали нам несколько очевидных проблем: стресс, отсутствие баланса, доступность и понятность информации. Буквально полгода назад мы сделали повторный замер и увидели улучшения, но вместе с тем начали падать показатели прозрачности карьеры: сотрудники стали отмечать, что не понимают, как расти в компании. Как раз сейчас мы финализируем масштабный проект, связанный с карьерными треками, который будет презентован на всю компанию. Любой сотрудник сможет посмотреть, какие варианты развития есть для его роли в компании и какие компетенции необходимы. Проект действительно колоссальный, потребовал очень много усилий со стороны HR и бизнеса, но мы справились.
Happy Job: Очень ценно, что вы слышите сотрудников, внедряете изменения, и члены команды видят их и могут почувствовать на себе.
Яков Сайдин: Мы стараемся быть открытыми с точки зрения HR. Если какие-то метрики падают, мы честно говорим об этом. Открытость — одна из наших ценностей. Поэтому мы стараемся максимально транслировать результаты, даже негативные, и берем их на контроль, чтобы сотрудники видели прогресс.
Happy Job: Какие особенности развития вовлеченности и лояльности характерны именно для вашей отрасли?
Яков Сайдин: У нас своя экосистема IT-продуктов для бизнес-коммуникаций и совместной работы, которую мы разрабатываем и поддерживаем. Когда я пришел в компанию, у нас проседала метрика «Баланс», и мы до сих пор постоянно работаем над ее повышением. Еще в зоне развития находится метрика «Условия и оплата труда», но, мне кажется, это характерно для всех больших компаний. Я ни разу я не видел исследования, где оплата труда была бы оценена на должном уровне.
Кстати, в последнем опросе наши сотрудники неплохо оценили условия и оплату, что не может не радовать. Пока мы не делали глубинный анализ результатов, но на карте метрик «Условия и оплата труда» вышла из красной зоны.
Happy Job: Как вы добились изменений в этом направлении?
Яков Сайдин: На самом деле, когда мы получили результаты опроса, то сразу поняли, что без бенчмаркинга рынка не обойтись. Мы провели исследование и обнаружили, что некоторые сотрудники находились ниже 50-го перцентиля проплаченности (имеют уровень оплаты труда ниже средней рыночной нормы).
Мы поставили себе задачу «выровнять» уровень проплаченности всех сотрудников, чтобы каждый был выше либо в районе 50-го перцентиля. Сейчас мы видим подвижки: люди наконец-то счастливы, что у них растет заработная плата, что проводится индексация, что некоторых повышают по результатам performance review.
Happy Job: Как вовлеченность персонала влияет на ваши бизнес-показатели? Насколько они изменились за последние 2 года?
Яков Сайдин: Мы постоянно делаем замеры показателя текучести. В один момент у нас была не совсем стабильная ситуация, когда мы наняли слишком много сотрудников, а потом поняли, что нужно немного ужиматься. Поэтому отток сильно не менялся, но при этом после внедрения performance review мы начали замерять немного другую метрику, которую назвали «Нежелательный отток перформеров». Нам важно удерживать сотрудников, которые действительно показывают хороший результат своей работы. Эту метрику мы сократили в 1,5 раза.
Happy Job: А как изменились показатели производительности?
Яков Сайдин: Производительность мы измеряем с помощью инструмента FeedbackX, который интегрирован в наш процесс performance review. В этом аспекте у нас наблюдается очень хороший тренд. По сравнению с прошлым ревью полгода назад выросло количество оценок А и А+. То есть из В сотрудники переросли в А, и это для нас очень хороший показатель.
Happy Job: Как вы привлекаете руководителей подразделений к работе с результатами исследования?
Яков Сайдин: После получения результатов Happy Job мы делаем большое общее исследование и отдельные по каждому департаменту. Затем с нашими HR-бизнес-партнерами приходим к каждому бизнес-лидеру и обсуждаем, какие метрики сейчас на высоте, а какие находятся в красной зоне. В последний раз мы собирали всех руководителей отделов и по каждому департаменту вместе разбирали метрики и отзывы сотрудников.
Мне кажется, это было очень эффективно, поскольку руководители увидели реальную картину. Некоторые удивлялись, что ситуация в их департаменте хуже или, наоборот, лучше, чем они думали.
Happy Job: Проводите ли вы встречи или воркшопы с руководителями, чтобы донести до них необходимость использования результатов исследования?
Яков Сайдин: Конечно. Мы стараемся ставить неформальные таргеты на проработку проблемных метрик для руководителей. Некоторые менеджеры отнекиваются от них, но если, допустим, у руководителя в подразделении плохие показатели, ему в любом случае придется включаться, иначе начнет расти текучесть, и его отдел, вероятно, не будет выполнять бизнес-метрики.
Поэтому мы собираемся, делаем большое исследование на всю компанию, потом декомпозируем на отдельные департаменты, и дальше уже вместе с ними проводим воркшопы и придумываем решения, которые помогут нам улучшить или сохранить текущие показатели. Примерно через 3 месяца делаем промежуточные замеры, но не по всем подразделениям, а только по тем, где метрики проседали больше всего.
Happy Job: Расскажите про оценку 360. Как давно вы ее проводите, как работаете с результатами?
Яков Сайдин: Оценку 360 мы используем как часть performance review, уже провели 2 итерации. До этого в компании никогда не было оценки перформанса, и мы с HRD поняли, что нужно ее внедрять. Мы долго обсуждали, какие вопросы будем задавать, будут ли они зависеть от категорий сотрудников, как работать с результатами и т.д. Пришли к тому, что оценка 360 обязательно должна быть наполнена вопросами, которые максимально перекликаются с нашими ценностями.
Также в 360 мы зашили вопросы, связанные с базовой оценкой перформанса. Например, я могу оценить коллегу с точки зрения того, насколько качественный он перформер: с какой скоростью работает, делает ли ошибки, как общается с коллегами и, наконец, результат его работы.
По итогам 360 мы получаем комплексную оценку, но она все еще очень субъективная. Поэтому мы «калибруем» оценки на уровне руководителей департаментов и их подчиненных. Калибровки растягиваются на 2-3 встречи и в общей сложности длятся по 5-6 часов. Иногда они проходят очень эмоционально — руководители защищают оценки членов своей команды.
На выходе получаем уже качественную оценку, которую дальше отшлифовываем на уровне топ-менеджеров, чтобы снять некую субъективность. Несколько раз были случаи, когда коллеги оценивали друг друга по принципу «люблю/не люблю». Не люблю, значит, наставлю плохих оценок. Причем по оценке руководителя сотрудник может иметь чуть ли не А+ — лучший показатель перформанса. Бывали случаи, когда коллеги договаривались поставить друг другу хорошие оценки. В итоге получалось, что все молодцы, а результаты работы неудовлетворительные.
Оцените компетенции своих
сотрудников прямо сейчас
Happy Job: Как вы поняли, что сотрудники договаривались между собой?
Яков Сайдин: Оценка руководителя колоссально отличалась от оценки коллег. И сотрудники из смежных подразделений тоже по-другому оценивали. Мы поняли, что где-то есть подвох.
Бывает и так, что человек дружит с кем-то и ненамеренно закрывает глаза на его ошибки в работе. Это человеческий фактор. Калибровками мы стараемся его минимизировать, чтобы на выходе получить максимально качественную оценку без субъективизма.
Happy Job: По итогам оценки вы составляете индивидуальные планы развития для каждого сотрудника?
Яков Сайдин: Конечно. Мы сейчас стараемся привязать годовой результат ревью к повышениям, переводам в должности и т.д. Для определенного ряда оценок ИПР обязателен.
У нас 2 вида индивидуальных планов развития:
- Удерживающий — для развития и удержания классного специалиста.
- Развивающий — для помощи отстающему сотруднику.
Развивающие ИПР мы более тщательно отслеживаем. Если сотрудник с ним не справляется, то, скорее всего, он у нас долго не задержится.
Happy Job: Поделитесь кейсами, которыми вы гордитесь.
Яков Сайдин: Мне очень запомнился кейс из 2022 года, когда начались внешние политические потрясения и сотрудники испытывали стресс и панику. Мы провели опрос персонала, все писали про страхи и переживания. И тогда мы с командой HR решили, что сотрудникам нужна психологическая помощь, поскольку они не могут выговориться в семье или им не хватает общения с друзьями. Стали искать инструмент, который поможет справиться с грустью, негативом, паникой и другими неприятными состояниями. В итоге подключили сервис психологической помощи, и эта инициатива выстрелила — был колоссальный спрос. Повторный замер через полгода показал, что метрика с отметки 2 выросла до 9, а сотрудники еще долго нас благодарили.
Еще у нас была история про питание. В опросах сотрудники жаловались, что им негде пообедать. Наш старый офис находился на ВДНХ, поблизости почти не было кафе, а в офисе — ни столовой, ни вендинговых автоматов. Мы поняли, что нужно инвестировать в питание. После внедренных изменений метрика сильно выросла, люди радовались. У нас даже зародилась традиция: когда приезжает еда, мы фотографируем с ней одного из сотрудников и выкладываем в свой канал с подписью «Обед приехал». Заодно отмечаем, что члены разных команд любят приезжать в офис. Так питание стало одним из бенефитов нашего EVP.
Happy Job: Расскажите про свои планы на ближайшее время.
Яков Сайдин: Сложно сказать, все очень быстро меняется. Сейчас мы находимся в процессе интеграции с МТС и принятия лучших практик: переходим в экосистемность и уже не можем мыслить отдельно.
У нас остается фокус на перформанс-культуре. Мы также будем сосредоточены на том, чтобы растить метрики счастья и удовлетворенности сотрудников. Я думаю, что в следующем году нам, в том числе как для экосистемы, будет очень важно, чтобы сотрудники были удовлетворены и рекомендовали нас как работодателя. Благодаря рекомендациям мы наняли огромное количество людей за год — порядка 69 человек.
Также мы много времени инвестируем в развитие экосистемного онбординга: стараемся сделать так, чтобы сотрудники приходили не просто в одну компанию, а в экосистему, и понимали, как она работает.
Еще один фокус появился в середине этого года благодаря Happy Job — это признание. Мы стали делать recognition-программы. Например, для отдела продаж я организовывал большую церемонию награждения. Это мероприятие очень запомнилось всей компании, а сотрудники еще долго о нем говорили и отмечали достижения коллег. Аналогичное мероприятие мы провели в конце года уже на всю компанию и совместно с СЕО отметили героев 2024. Есть большой запрос от бизнеса, чтобы мы больше хвалили и поощряли сотрудников за их работу. Понятно, что не всегда материально, а в большей степени другими способами.
Конечно, хочется, чтобы все наши индексы выросли до 100%. Потому что наша глобальная цель — стать работодателем мечты. Надеюсь, однажды это получится. А пока мы стараемся адаптироваться к изменениям и адаптировать к сложностям сотрудников: с помощью Happy Job, менеджеров и персонального подхода.