Beeline Казахстан — цифровой оператор, лидер по количеству абонентов в стране. В команду входит 6 000 сотрудников. С платформой Happy Job Beeline Казахстан сотрудничает с 2023 года. Мы поговорили с руководителем Службы культуры и счастья Кристиной Никулиной о том, как компания работает с результатами опроса вовлеченности, почему важно развивать в сотрудниках взрослую позицию и не забывать своевременно признавать их заслуги.
Happy Job: Как давно вы занимаетесь оценкой и развитием вовлеченности?
Кристина Никулина: Изначально это была инициатива нашей материнской компании Veon. С 2016 года Veon централизованно внедряла процессы работы с вовлеченностью и отслеживала ситуацию в операционных компаниях, включая нашу, используя продукты крупных международных поставщиков.
В 2018 году наша компания решила развивать свою внутреннюю систему Beeline Survey: у команды HR стояла цель измерять не только вовлеченность, но и внутренний CSI, eNPS, бесшовно проводить различные кастомные опросы. Beeline Survey прослужил до 2023 года, и все опросы проводились через него.
К 2023 году мы достигли хэдкаунта 6000 сотрудников и столкнулись с тем, что текущая система не способна делать глубокий анализ полученных результатов на уровне руководителей команд — у нас их более 300 человек, и они часто обращались за экспертизой к владельцам процесса. Это отнимало много ресурсов и затягивало процессы. Так мы пришли к выбору новой платформы Happy Job.
Happy Job: Какую ценность в развитии вовлеченности видит руководство?
Кристина Никулина: В нашей компании развитие вовлеченности — это одна из зон ответственности топ-менеджмента. Мы регулярно презентуем показатели внутри и за пределами компании как одно из конкурентных преимуществ: вовлеченная команда интересна как акционерам, так и штаб-квартире, особенно когда наглядно представлено, как этот фактор находит отражение в бизнес-результатах и что есть корреляция.
Кроме того, все people-менеджеры видят ценность в этом инструменте для работы с командой. Каждому руководителю очень важно держать руку на пульсе и понимать, чего хотят его подчиненные и как можно повысить их вовлеченность, продуктивность, эффективность. Все руководители в нашей компании имеют доступ к результатам опроса по своим командам и понимают, что нужно поменять в управлении, чтобы улучшить ситуацию, — это очень удобно.
Мы также используем результаты опросов для калибровки people-стратегии: если видим «красные флаги», то понимаем, куда направить фокус внимания.
Happy Job: Какие программы вы реализовали в рамках работы с результатами исследования лояльности и вовлеченности?
Кристина Никулина: Мы работаем с вовлеченностью с 2020 года и постоянно улучшаем и дополняем программы. Важно уточнить, что мы принимаем решения о внедрении той или иной инициативы не на основе одного опроса, а базируясь на целом комплексе исследований. У нас 6000 сотрудников, и при таком хэдкаунте любые изменения — это долго, дорого, масштабно.
В последнем опросе Happy Job наши сотрудники указали, например, что у них есть проблемы с work-life balance, а точнее, с фитнесом. Это притом что команда работает в гибридном формате, в самом большом из офисов есть бесплатный спортзал, а в рамках конструктора льгот есть возможность оплаты занятий за счет работодателя.
Копнув глубже, мы поняли, что люди жалуются не на отсутствие условий, а на недостаток мотивации, энергии и времени для занятий спортом. Метрика «Баланс» просела в этом году в первый раз. И на самом деле, это nice problem to have: значит, у сотрудников все хорошо с базовыми потребностями на работе, и на первый план теперь выходят вещи, которые находятся выше на пирамиде Маслоу. Такую проблему нам хотелось бы решить в парадигме развития взаимоотношений «взрослый-взрослый», чтобы сотрудники не ждали, что кто-то организует идеальные условия, и не искали оправдания, а больше пробовали, находили возможности, спорт по душе и комфортный режим занятий.
Happy Job: Воспитать осознанность и поставить сотрудников в позицию взрослого — сложная задача. Какие шаги вы для этого предприняли?
Кристина Никулина: В рамках программы развития метрики «Баланс» мы провели ряд образовательных марафонов, чтобы объяснить сотрудникам, как можно по-другому организовать свое время. Параллельно мы внедряем проект, связанный с обучением сотрудников работе с AI (Artificial Intelligence, искусственный интеллект): работаем над внедрением инструмента Copilot и рассказываем, как оптимизировать рутину при помощи Generative AI.
У нас есть площадка Friday Talk, где каждые две недели топ-менеджеры выходят в прямой эфир и делятся с командой важными новостями, апдейтами по бизнес-показателям и т.д. Мы предложили добавить рубрику «Топы делятся личным опытом». Первый эфир посвятили тому, как они находят время на спорт, чтобы сотрудники поняли, что большое количество работы — не причина игнорировать свое здоровье. После эфира коллеги признались, что их оправдания исчерпаны: уж если СЕО может заниматься спортом 5 раз в неделю, то и они смогут 2 или 3 раза.
Мы также запустили большой проект перезагрузки корпоративной культуры, чтобы развивать такие навыки, как самоорганизация и предпринимательство в наших сотрудниках. Мы работаем через коммуникации от топ-менеджеров и обучение методологии Employee Experience Design для всех, кто работает с внутренним сервисом, — это не только HR-подразделения, но и все support-функции, а также все функции поддержки внутренних систем. Этот проект мы назвали «Поколение DOеров Beeline», ведь дуер (от англ. doer) — это деятель, который всегда предпринимает активные действия, не ищет отмазки и не закапывается в рассуждениях.
Задача работодателя не только в том, чтобы создать рабочую инфраструктуру — предоставить человеку стол, стул, компьютер и платить зарплату. Он должен поддерживать рост и трансформацию сотрудников. Тем более искусственный интеллект стремительно развивается и заменяет человека в некоторых областях. Понимая это, мы уже сейчас прокачиваем наших людей, чтобы они оставались востребованными и с учетом дальнейшего развития технологий.
После получения результатов опроса вовлеченности Happy Job мы также запустили обновленную программу признания. Сейчас внедряем новые награды для поощрения поведения, которое мы хотели бы видеть, а также для продвижения инновационности и предпринимательского подхода в работе всех подразделений. Например, хотим внедрить награду за качество внутреннего сервиса и за предпринимательский подход в работе.
Happy Job: За годы проведения опросов вы заметили положительную динамику в метриках?
Кристина Никулина: Конечно, раньше у нас проседали метрики «Процессы» и «Условия и оплата». Для улучшения процессов мы на протяжении 3-4 лет системно внедряли практики Lean (бережливое производство) и Кайдзен (непрерывное совершенствование). Теперь мы видим, что это уже не является основной проблемой у нас.
В этом году метрика «Условия и оплата» впервые перешла из красной зоны в желтую, что для нас было удивительно: разные эксперты говорят, что люди всегда жалуются на зарплату, и это нормально. А выяснилось, что нет: когда мы поработали с материальной мотивацией и бонусной системой, ситуация сильно улучшилась. Так что, да, метрики и общие показатели улучшаются, если прилагать усилия к решению проблем, пролегающих в красной и желтой зонах.
Happy Job: Руководство не всегда легко вовлекается в работу с лояльностью и вовлеченностью. Насколько ваши руководители были в этом заинтересованы? Как вы их мотивировали?
Кристина Никулина: Да, это довольно сложный вопрос. Они понимают, что эти показатели напрямую влияют на успех бизнеса. Топ-менеджмент активно вовлекается в вопросы культуры, вовлеченности и транслирует все артефакты через tone at the top.
Конечно, для лидирования конкретных инициатив у руководства физически не хватит времени, поэтому мы в основном работаем через HR-бизнес-партнеров, центры компетенций и мидл-менеджеров. Человеку, у которого в команде до 100 человек, гораздо проще, например, рассказывать сотрудникам про стратегию, объяснять, как это касается их работы, пересматривать нагрузку и т.д.
От топ-менеджмента мы ждем поддержки корпоративной культуры собственным примером. Если руководство само все время сидит в офисе до 12 ночи, то не стоит ожидать, что члены команды, глядя на них, будут уходить домой вовремя и соблюдать баланс работы и личной жизни. Мы верим в искренность и в уязвимость менеджеров — они тоже живые люди.
Happy Job: Как вы презентуете команде результаты опроса?
Кристина Никулина: Результаты исследования вовлеченности Happy Job мы показываем на общем эфире со всеми сотрудниками. Прям открываем графики и говорим: «Смотрите, у нас плохо с балансом». Мы не пытаемся спрятать проблемы и рассказываем, что сделали по итогам опроса. Еще важно, что результаты презентует не HR-департамент, а CEO и другие топ-менеджеры. Очень часто подобные мероприятия воспринимаются как очередной HR-проект, и сотрудники думают: «Опять HR-ы проводят какие-то опросы». Мы стараемся от этого уходить и верхнеуровневые инициативы коммуницируем от лица директоров. Это помогает людям ощутить важность проекта.
Happy Job: Какие особенности работы с лояльностью и вовлеченностью есть в вашей отрасли?
Кристина Никулина: Телеком-отрасль — одна из наиболее технологичных и быстроразвивающихся. Люди очень быстро привыкли к интернету и хотят, чтобы он был всегда, везде и в лучшем качестве. Чтобы оправдать ожидания клиентов, нужно фокусироваться на технологиях и быть одними из первых в развитии и внедрении инноваций.
Все телеком-операторы стремятся развивать технологические департаменты. К примеру, мы уже называем себя не телеком-оператором, а цифровым оператором, потому что у нас помимо телеком-продуктов есть еще свой необанк, своя IT-компания, которая предлагает решения для внешнего рынка, свой digital-оператор и ряд продуктов для бизнеса, в том числе Big Data. В прошлом месяце мы заняли 7-е место в рейтинге IT-работодателей Казахстана.
Поскольку у нас мультибизнес, нам важно учитывать интересы разных аудиторий при разработке любых корпоративных программ и инициатив. Нашу компанию можно условно поделить на телеком, IT и support-функции. Поэтому HR должны уметь кастомизировать инициативы и выступать в роли центра компетенций и консалтинга.
Happy Job: Какие показатели вовлеченности у вас оказались лучшими, а какие — в зоне развития?
Кристина Никулина: Лучшие показатели у метрик «Коллеги» и «Руководитель» — они в зеленой зоне. Однако в метрике «Признание» проседали субметрики «Частота» и «Своевременность». То есть заслуги признаются, но поздновато — в конце квартала или полугодия. И хотя эти показатели были в зеленой зоне, мы посчитали, что их можно улучшить.
Нас это побудило обучать руководителей тому, как давать позитивную обратную связь и хвалить сотрудников. У нас есть постоянная программа для мидл-менеджеров, в которую включены модули, посвященные разным видам обратной связи. Еще есть интересный формат обучения под названием «Управленческая настолка»: руководители в группах разбирают разные кейсы, в том числе связанные с фидбэком.
А еще мы поняли, как важно признавать заслуги сотрудников на уровне компании и от лица топ-менеджмента — это уже другой уровень, когда тебя похвалили не только внутри команды, но и на уровне функционального подразделения. Мы выделяем на это средства, даем рекомендации, разрабатываем справедливые критерии оценки.
