Happy Job: Уже не первый год МКБ входит в число лучших работодателей РФ. Какая работа была проделана для достижения этого результата и как банку удается удерживать одну из лидирующих позиций на рынке?
Степанова Аннагуль: В первую очередь при поиске работы людей привлекает надежность, стабильность, масштабы МКБ. Это крупная федеральная компания, системно значимый банк, один из лидеров отрасли – все эти критерии учитываются соискателями при выборе места работы.
Но это только внешняя оболочка. Внутри же мы динамично развиваемся, заботимся о взаимоотношениях в коллективе, о комфорте сотрудников. У нас демократичный стиль менеджмента, отсутствует строгая иерархия. Мы постоянно работаем над снижением бюрократии и упрощением процессов.
Мы считаем, что сделать клиента счастливым, ответить и даже предвосхитить его запрос может только счастливый сотрудник. Поэтому все программы, которые мы внедрили и внедряем, направлены на то, чтобы наши сотрудники чувствовали комфорт и заботу как в коллективе, так и со стороны компании. Люди для нас – главная ценность. В этом и секрет, и причина того, почему мы стараемся расти и развиваться как работодатель.
Подтверждением является наша многолетняя серьезная работа не только над вовлеченностью сотрудников в целом, но и тем, насколько людям вообще комфортно работать в банке. Если бы мы только говорили о том, что у нас дружная и сильная команда, а на деле это оказывалось не так – мы бы долго не продержались. И эта планомерная работа дала свои плоды.
Так, последние три года показатель уровня вовлеченности МКБ является лучшим среди банков–участников рейтинга из топ-10. Банк также занимает лидирующую позицию по показателю Happy Индекса сотрудников. МКБ уже не первый год входит в число лучших по показателям лояльности, удовлетворенности и eNPS (индекс чистой лояльности).
Happy Job: Работа с вовлеченностью — тренд или реальный бизнес-инструмент?
Степанова Аннагуль: Для нас работа с вовлеченностью – это реальный и крайне необходимый инструмент. Успех и развитие банка напрямую зависят от того, в каком состоянии находятся его сотрудники: включены ли они в рабочий процесс, мотивированы ли на решение задач, готовы ли поддерживать и внедрять необходимые изменения.
Исследование вовлеченности позволяет нам оценивать ключевые факторы, влияющие на принятие кандидатом решения о сотрудничестве, а сотрудником – о продолжении работы в МКБ. Ведь мы хотим, чтобы лучшие специалисты были заинтересованы в том, чтобы прийти к нам работать, и оставались с МКБ надолго.
Привлекать сильных профессионалов и молодых специалистов нам помогает комплексная программа поддержки сотрудников «Атмосфера» (программа well–being), которая направлена на улучшение качества жизни и благополучия, что приводит к увеличению уровня удовлетворенности, а также снижению уровня стресса и выгорания.
В рамках «Атмосферы» для сотрудников проводятся дни здоровья, консультации с врачами различных специальностей, психологами.
Кроме того, сотрудники принимают участие в спортивных мероприятиях, бесплатно посещают тренировки по бегу, лыжам, волейболу, баскетболу, футболу, хоккею и танцам. Банк арендует зал для занятий и предоставляет слоты для участия в многочисленных турнирах: Московский марафон, забег «Хаски», турниры Корпоративной лиги, забег «Белые ночи», «Лисья гора» и многое другое.
Доступны занятия йогой, конный спорт для сотрудников и их детей, мы также проводим кибертурниры по разным дисциплинам, в том числе шахматные.
Все это дает нам возможность быть на равных с лучшими работодателями финансовой сферы или даже предлагать кандидатам больше, чем другие работодатели. И речь не только о зарплатах.
При этом нужно не просто регулярно оценивать уровень вовлеченности сотрудников, но и работать с полученными результатами, разрабатывать программы по улучшению процессов, показателей и воплощать их в реальность. Ведь все это в комплексе напрямую влияет на продуктивность рабочих процессов.
Еще нужно помнить, что для комфорта сотрудников важна не только атмосфера, но и само пространство. В качестве яркого положительного примера можно привести работу, которую мы проделали в штаб-квартире МКБ в «Москва-Сити». Здесь мы оборудовали современные и удобные кухни, зону отдыха, библиотеку, светлые и просторные переговорные комнаты, внедрили множество небольших, но необходимых изменений и усовершенствований, о которых многие и не думают, пока не попробуют, а воспользовавшись, не представляют, как до сих пор без этого обходились. Эта работа была отмечена наградой: офис МКБ в БЦ Neva Towers получил «платину» в рейтинге лучших штаб-квартир по версии Forbes.
Happy Job: Как давно работаете с вовлеченностью?
Степанова Аннагуль: Системно работать с вовлеченностью сотрудников мы начали с 2020 года. Той же осенью провели первое исследование и получили важные для нас результаты. Часть проблем мы видели и до проведения исследования, но такой подход позволил понять их масштаб и значимость, увидеть взаимозависимости, а также выделить ряд важных аспектов, которые до опроса были не так очевидны.
Сотрудники сразу положительно приняли эту инициативу. У них не было сомнений в анонимности исследования. А возможность дать свою оценку и поделиться своими предложениями по улучшению процессов была воспринята очень хорошо.
Если говорить про результаты — в первый год многие показатели были не самыми высокими. Для руководства, в том числе, эти результаты были важны, к ним отнеслись очень внимательно.
После исследования был очерчен конкретный круг проблем, выбраны приоритетные направления работы. Это позволило понять, что именно сейчас беспокоит сотрудников, что важно конкретно для них, поэтому мы смогли направить усилия в проблемные зоны, а не распыляться на все сразу. Это дало свои плоды: через год исследование показало отличную положительную динамику, и по многим показателям мы вошли в число лучших. Таким образом, и руководство, и бизнес, и сами сотрудники увидели, что это действенный инструмент.
Сейчас сотрудники видят, что через исследование могут рассказать о своих потребностях, оставить рекомендации и пожелания. А бизнес понимает, что если работать с этими пожеланиями и рекомендациями, то у сотрудников растет эффективность и результативность. Это отражается и в цифрах: в последнем исследовании приняли участие почти 80% сотрудников банка — это тысячи услышанных голосов наших коллег, поделившихся своими переживаниями и мнением.
По итогам исследования вовлеченности 2023 года все измеряемые показатели МКБ находятся на высоком уровне и входят в число лучших среди российских компаний. Такая высокая оценка — это результаты ежедневной работы, которую мы проводим в банке.
Happy Job: В чем особенность развития вовлеченности и лояльности именно в банковском секторе?
Никитенко Ирина: В банковском секторе серьезные требования к правилам безопасности, отчего частично внутренние рабочие процессы могут быть многоступенчатыми. Это порой сказывается на работе с вовлеченностью.
Кроме того, банковский и финансовый секторы консервативнее многих отраслей. Эти факторы не всегда позволяют использовать очевидные решения, и приходится находить компромиссные варианты.
Например, сроки согласований документов порой могут занимать больше времени, чем сотрудники ожидали, поэтому сотрудники могут быть этим недовольны, и это может снижать их вовлеченность. Но это связано с вопросом безопасности, так как в процесс вовлечено сразу несколько подразделений, которые проверяют все данные.
Сократить сроки согласований до двух часов, чего хотели бы сотрудники, мы не можем, так как безопасность здесь на первом месте. При этом мы стараемся оптимизировать процессы, установить регламентные сроки согласований, автоматизировать этапы согласований. То есть, ищем и находим альтернативные решения с учетом специфики нашей работы.
В банковской отрасли есть метрики, которые традиционно являются сложными. И это характерно для всех компаний в отрасли. Например, низкая физическая активность. Действительно, банки постоянно разрабатывают новые продукты и услуги для клиентов, совершенствуют системы, разрабатывают новые возможности банковских приложений, в этом направлении нас уже можно сравнивать с IT-компаниями. Такой динамичный процесс зачастую не позволяет соблюсти идеальный баланс личной жизни и работы. Поэтому, когда мы работаем с вовлеченностью, мы учитываем такие традиционные проблемы и предлагаем решения, которые позволяют снизить негативный эффект.
Например, в МКБ у сотрудников есть возможность получить консультации врачей, психологов, заниматься с коллегами корпоративным спортом (от хоккея до шахмат), участвовать в соревнованиях и турнирах, предлагать свои идеи по улучшению процессов. Регулярно проводятся тренинги и вебинары, которые помогают развивать soft skills, учат механикам тайм-менеджмента, приоритизации задач, как расти, как преодолевать стресс, и затрагивают многие другие интересующие коллег темы.
Эти и другие возможности и активности не только помогают сотрудникам укреплять командный дух, но и заботиться о своем здоровье, постоянно учиться и развиваться.
При этом с учетом специфики банковского сектора приходится выбирать из всего спектра инструментов для работы с вовлеченностью те, которые уместны.
Happy Job: Почему важно сравнивать свои показатели с конкурентами? В чем польза бенчмаркинга.
Никитенко Ирина: Показатели необходимо сравнивать с конкурентами, чтобы видеть всю картину происходящего на рынке.
Например, у вас в компании какие-то показатели достаточно высокие, и вы оцениваете это как хороший результат, с которым ничего не нужно делать. Но при этом эти же показатели в других компаниях отрасли еще выше, а это значит, что конкуренты создают более выгодные условия для сотрудников. Выходит, вам сложнее будет привлекать новых хороших специалистов, ведь они будут отдавать предпочтение конкурентам. А ваших собственных сотрудников могут переманить, предложив им более выгодные условия.
Возможна и обратная ситуация, когда тот факт, что у вас показатели выше, является вашим конкурентным преимуществом.
То есть сравнение показателей позволит определить свои сильные и слабые стороны относительно конкурентов. Поможет скорректировать свою HR-стратегию по привлечению новых кандидатов и удержанию текущих сотрудников.
Happy Job: Внутренний бенчмаркинг: как правильно определить стратегию работы с вовлеченностью?
Никитенко Ирина: Полностью универсального рецепта здесь нет, так как нужно учитывать множество факторов. Нельзя взять самые низкие метрики и работать только по ним. Необходимо проанализировать распределение результатов по подразделениям. Возможно, какие-то показатели «западают» в конкретных подразделениях и поэтому дают снижение в общих результатах компании. Определив подразделения, можно точечно решать проблему на их уровне.
Например, можно проанализировать последние обстоятельства, которые могли повлиять на результат: структурные изменения, смена руководителей, внедрение новых систем, корректировка процессов и другие. Многие факторы могут сиюминутно негативно сказаться на результатах, так как нередко люди воспринимают новые инициативы с опаской. Но позже, привыкнув и адаптировавшись к полезным изменениям, очень положительно о них отзываются.
Кроме того, важно работать с полученными комментариями. Из них можно понять конкретные проблемы, которые могут быть связаны с недостаточной информированностью сотрудников. Они хотят изменений в компании, которые в том или ином виде уже реализованы, просто о них далеко не все знают. Значит, их необходимо включить в план коммуникаций.
При этом нельзя забывать о возможностях компании. Желания и ожидания сотрудников с ними не всегда совпадают. И это зачастую не про деньги, а просто из-за специфики организации или отрасли могут существовать какие-то характерные ограничения. Кардинально изменить вы их не сможете, но можете применять точечные решения для изменения ситуации.
Если все же попробовать крупными мазками набросать этапы формирования плана работы по вовлеченности, то это будет выглядеть так:
- Анализ результатов вовлеченности по компании.
- Информирование руководства банка о результатах и обсуждение с ними дальнейших шагов.
- Каскадирование результатов по подразделениям.
- Определение зон для развития на всех уровнях – от всей компании до подразделений.
- Разработка плана по каждому направлению.
- Разработка дорожной карты изменений/внедрений. Контроль изменений.
- Обязательная оценка результатов и коммуникация изменений сотрудникам, чтобы они понимали, что их слышат и опрос действительно работает.
Здесь чуть подробнее остановлюсь на пятом пункте — разработке плана по каждому направлению. На этом этапе очень важно правильно оценить эффект предлагаемых изменений.
Например, сотрудники хотят комнату отдыха с приставкой Sony PlayStation и другими играми. Отлично, если компания может без проблем реализовать это предложение. Но, возможно, больший эффект принесет работа по автоматизации рутинных процессов в организации. Ведь они прямо влияют как на вовлеченность сотрудника, так и на эффективность компании в целом. Соответственно, изменения в этом направлении дадут гораздо больший эффект, чем условный PlayStation в комнате отдыха, на который у загруженного неоптимизированными процессами сотрудника может просто не хватать времени.
Конечно, это общий набросок плана, в каждом конкретном случае компания подстраивает его под себя.
Happy Job: Какие метрики являются в МКБ наиболее сильными? А какое направление сотрудники отмечают как зону роста?
Стешаков Александр: Среди самых высоких метрик МКБ можно выделить метрику «Руководитель». Мы стремимся минимизировать дистанцию между сотрудниками разных уровней, выстраивать доверительные отношения. При этом руководители оцениваются как сильные лидеры, которые могут вести за собой команду, создавая условия для эффективной работы.
Также высоко оценивается метрика «Коллеги» — здесь отмечаются взаимопонимание, поддержка и помощь, которые сотрудники всегда готовы оказать друг другу.
Наиболее низко сотрудники МКБ оценивают метрику «Баланс». Но это, к сожалению, «болевая точка» отрасли.
Happy Job: Расскажите про самые успешные инициативы по развитию вовлеченности.
Стешаков Александр: Так как вовлеченность — понятие сложносоставное, наши инициативы чаще относятся к работе с отдельными метриками, которые важны в определенный период.
Например, в первый год исследования сотрудников волновало качество взаимодействия друг с другом. Это касалось и устного взаимодействия, и особенностей совещаний, переписок, других видов коммуникации.
Кроме того, это был период ковида, когда большая часть сотрудников перешла на удаленный формат работы, и некоторые моменты в части организации рабочего процесса казались новыми и не очень понятными.
Для решения этого вопроса мы создали рабочую группу, где договорились о правилах корпоративного взаимодействия. Это был набор простых общепризнанных правил, соблюдение которых позволило сделать взаимодействие с коллегами максимально конструктивным и комфортным. Правила отражали то, как вести письменную и устную коммуникацию с коллегами, как в офлайн или онлайн-режиме правильно организовать и провести встречу с коллегами.
Следующее исследование вовлеченности подтвердило необходимость и эффективность этих правил, так как количество комментариев на эту тему снизилось в разы.
Еще одна метрика, с которой мы успешно работаем в течение всех лет участия в исследовании, — это «Карьера». Ежегодно мы внедряем инициативы, повышающие уровень удовлетворенности по данной метрике. Например, в банке теперь существует сервис карьерного консультирования для всех сотрудников, проходят карьерные марафоны, разрабатывается больше карьерных моделей там, где это необходимо, руководители обучаются навыкам проведения карьерных диалогов.
Кроме того, для нас крайне важны баланс и тема ментального здоровья. Поэтому в банке появилась программа «Атмосфера». «Атмосфера» направлена на улучшение качества жизни и благополучия сотрудников, что приводит к увеличению удовлетворенности, а также снижению стресса и выгорания.
В рамках программы:
— проводятся дни здоровья с возможностью пройти обследования у врачей различных специальностей прямо в офисе;
— предоставляется помощь психологов, юристов, налоговых специалистов;
— проводятся экскурсии, спортивные мероприятия, благотворительные акции;
— организуются вебинары по ментальному и финансовому благополучию;
— предоставляются различного рода льготы, скидки, которые помогают сэкономить и воспользоваться выгодными предложениями.
Большое внимание мы уделяем созданию комфортного и приятного офисного пространства. Эта работа ведется постоянно, а исследование вовлеченности позволяет услышать мнение коллеги и скорректировать работу с учетом их комментариев.
Happy Job: Как привлекаете руководителей к работе с вовлеченностью?
Стешаков Александр: Мы проводим сессии, на которых представляем результаты исследования, рассказываем, почему это важно, как это может отразиться на работе подразделений. В работе участвуют и наши HR-бизнес-партнеры, напрямую взаимодействующие с коллегами из бизнеса и готовые обратить внимание руководителей на проблемные зоны в подразделении. Мы же, со своей стороны, помогаем провести анализ результатов, проводим консультации, объясняем, как работать с полученной информацией, что предпринять, предлагаем план действий.
Часть таких мероприятий мы выносим на уровень всего банка, а часть задач остается на уровне подразделений и их руководителей.
Happy Job: Счастливый сотрудник — какой он?
Стешаков Александр: Сотрудник счастлив, когда о нем заботятся и он заботится о клиентах.
Забота о сотрудниках — это комплексный подход, который включает в себя не только материальное вознаграждение за труд, но и построение отношений уважения и доверия между работодателем и работником. Когда компания заботится о благополучии своих сотрудников, это создает атмосферу лояльности и приверженности общим целям.
Забота проявляется через создание комфортных условий труда, обеспечение социальных гарантий, предоставление доступа к корпоративным программам поддержки (например, консультации психолога), а также через предоставление специальных условий по продуктам.
Здесь приведу короткий пример. В ходе недавнего опроса среди сотрудников многие заявляли о своем желании пользоваться льготными продуктами банка. У нас и прежде действовали специальные условия на потребительский и ипотечный кредиты для высоко результативных сотрудников (по итогам ежегодной оценки персонала). Но, учитывая высокую потребность в таких бонусах, мы расширили льготную ипотеку, теперь сниженные ставки распространяются на всех сотрудников.
Мы понимаем, что счастливые сотрудники склонны передавать свое положительное отношение клиентам. Такие работники заинтересованы в предоставлении высококачественного сервиса или продукта, что напрямую повышает уровень удовлетворенности клиентов. Забота о клиентах становится естественной частью работы для них, потому что они понимают значение этого для успеха всего бизнеса.
