mNPS
индекс лояльности к руководителю

Известно, что руководители могут как компенсировать недостатки компании, так и, наоборот, усиливать их.

Что ответят ваши сотрудники, если попросить их по отдельности рекомендовать организацию и непосредственного руководителя?

mNPS — это метрика лояльности, которая показывает, с какой вероятностью сотрудники будут рекомендовать работу со своими непосредственными руководителями друзьям и родственникам.

Метрика измеряется путем вопроса «Готовы ли вы рекомендовать друзьям работать с вашим непосредственным руководителем?». Респонденты оставляют оценки на шкале от 0 до 10, где 0 — нет, а 10 — да. На основании оценки сотрудники делятся на три категории: «Промоутеры», «Скептики» и «Критики».

Промоутеры — сотрудники, поставившие 9 и 10 баллов.

Промоутеры готовы поддержать любые инициативы руководителя, открыты новому опыту и качественной обратной связи, с энтузиазмом принимают новые проекты и изменения, предложенные руководителем.

Скептики — сотрудники, поставившие 7 и 8 баллов.

Скептики в целом довольны руководителем, но выполняют поставленные им задачи без энтузиазма, не стремятся превосходить ожидания. Скептики будут посильно участвовать в проектах, если руководитель убедит их в целесообразности и полезности участия лично для них; они поддержат изменения, если с подачи руководителя убедятся, что новшества необходимы.

Критики — сотрудники, поставившие 6 и менее баллов.

Критики недовольны руководителем: эта оценка может быть как объективной («он не профессионал»), так и субъективной («он мне не нравится»). Как правило, они открыто противостоят руководителю на планерках и совещаниях, критикуют его за глаза, среди коллег и в близком кругу. Недовольство руководителем может сказываться на качестве работы. Критики не поддержат изменения, если инициатива будет исходить от руководителя.

Критики являются важным активом компании — они имеют смелость указывать на реальную нехватку менеджерских качеств руководителя. С этой категорией персонала важно установить контакт: узнать причину разочарования и постараться улучшить ситуацию.

Расчет mNPS довольно прост.

1. Проведите опрос сотрудников, в рамках которого задайте людям вопрос: «Готовы ли вы рекомендовать друзьям работать с вашим непосредственным руководителем?».
2. Подсчитайте количество промоутеров, скептиков и критиков (согласно приведенной выше шкале).
3. Выясните общее количество сотрудников, которые приняли участие в опросе. Для этого необходимо сложить количество промоутеров, скептиков и критиков.
4. Подсчитайте доли (в процентах) промоутеров и критиков.
5. Вычтите долю критиков из доли промоутеров.
6. Результатом вычитания станет ваш mNPS сотрудников.

Допустим, опрос показал, что в подразделении компании 5 промоутеров, 4 скептика и 3 критика. Тогда доля промоутеров равна 42%, скептиков — 33%, критиков — 25%, и mNPS составит:
42% − 25% = 17%.

Еще раз подчеркнем: критиков не стоит воспринимать как врагов. Это не «плохие» сотрудники, а такой же актив компании, часто — хорошие профессионалы. Они не боятся высказывать «непопулярное» мнение.

Процент рекомендующих компанию и руководителя может быть разным в одной организации, то есть метрики eNPS и mNPS могут различаться. Измерение из каждой метрик, их корректировка, сравнение между собой и устранение перекосов между ними — важные задачи любой современной организации.

Статистика, собранная в ходе многолетних исследований платформой Happy Job, показывает: в 63% случаев увольнения главной причиной для сотрудников становилось недовольство руководителем.

Словами и поступками менеджер может сильно воздействовать на поведение подчиненных:

• подавить инициативность,
• потворствовать интригам и нездоровой конкуренции,
• побудить к увольнению,
• переманить вслед за собой в случае смены места работы.

mNPS — одна из недооцененных метрик лояльности персонала, доступная для использования каждой организацией. В наше время она популярна у большинства прогрессивных компаний, которые с ее помощью оценивают доверие своих команд к бренду.

Платформа Happy Job — первая на российском рынке, на которой существует возможность оценки mNPS: мы внедрили ее в сезоне 2020 года и с тех пор получили большое количество положительных отзывов.

Причины, по которым сотрудники рекомендуют компанию и руководителя, разные. Соответственно, возможны перекосы, когда персонал больше привержен организации или, наоборот, своему непосредственному руководителю.

Сильный перекос в сторону eNPS или mNPS может стоить организации ценных специалистов, а то и целых команд. Серьезной можно считать разницу в 20% и более.

Рассмотрим возможные ситуации, при которых возникают перекосы в сторону eNPS или mNPS.

то есть лояльность к организации выше, чем к руководителю.

Возможной причиной является то, что в организации созданы условия для комфортной работы, но у линейного руководителя слабые управленческие компетенции. Он:

• непоследователен в действиях,
• заводит любимчиков среди подчиненных,
• использует в оценке двойные стандарты,
• дает обратную связь низкого качества и т.д.

Как устранить перекос

Руководителю необходимо развивать свои лидерские и управленческие качества. Кроме того, стоит провести дополнительное исследование: добавить вопрос к сотрудникам о причинах низкой лояльности — или запустить исследование, которое укажет на слабые места в корпоративной культуре и рабочей среде.

Полезно будет нормализовать психологический климат в коллективе следующими способами:

• установить правила, общие для всех, вне зависимости от стажа работы сотрудника, его достижений и т.д.;
• выстроить в подразделении процесс регулярного предоставления обратной связи в формате 1-on-1;
• поддерживать мотивацию персонала частой и обоснованной похвалой.

то есть лояльность к руководителю выше, чем к организации

Возможные причины этого следующие:

• В компании неудовлетворительные условия труда, отсутствуют перспективы роста. От увольнения сотрудников удерживает преданность руководителю.
• Словами и поступками руководитель снижает лояльность подчиненных к компании: например, критикует высшее руководство, выставляя его решения в негативном свете; не говорит подчиненным о целях и стратегии организации; не информирует о важных проектах и событиях; говорит о проводимых в организации изменениях в негативном ключе; не доносит до сотрудников информацию об их карьерных перспективах.

Как устранить перекос

Руководителю необходимо выполнить перечисленные ниже действия.

• Провести дополнительное исследование: добавить вопрос к сотрудникам о причинах низкой лояльности — или запустить исследование, которое укажет на слабые места в корпоративной культуре и рабочей среде.
• Организовать в компании системное обучение руководителей среднего звена.
• Передать HR-службе часть задач, влияющих на лояльность персонала: например, информирование сотрудников об успехах организации, ценности продукта для клиентов, стратегических целях компании,о внедряемых в организации изменениях.

Узнать мнение
сотрудников

Запросить демо

Любые преобразования в организации неизбежно встречают сопротивление персонала: люди боятся, как бы новшества не ухудшили их текущее положение и привычные процессы и условия. По этой причине лишь небольшая часть инициатив в итоге доходит до реализации.

Компании, чтобы добиться массового принятия персоналом каких-либо изменений, необходимо проводить большую разъяснительную работу, рассказывать о задачах и результатах реформ, быть открытой к диалогу на всех уровнях. Эту задачу на практике решают руководители на всех уровнях: от генерального директора до непосредственного руководителя на местах.

Если в конце коммуникационной цепочки лидер станет отмалчиваться или высказываться против нововведений, сотрудники сочтут изменения опасными для себя и примутся тормозить их внедрение. В глазах подчиненных непосредственный начальник будет выглядеть честным человеком, отстаивающим интересы команды, а компания — врагом.

Парадоксальным образом высокий mNPS, который наряду с eNPS обычно рассматривается как катализатор изменений и нововведений, залог их принятия сотрудниками, — становится препятствием для развития компании, если человек, которому доверяют, сам проявляет признаки нелояльности или недостаточно профессионален, чтобы хорошо справляться с менеджерскими функциями.

Лояльность руководителю — ключевой фактор слаженной работы коллектива. На практике это значит, что руководитель:

• выстраивает в подразделении продуктивную среду, то есть создает комфортные условия работы, препятствует перегрузкам и выгоранию, выступает фасилитатором процессов и коммуникаций, противостоит интригам и нездоровой конкуренции;
• занимается профессиональным развитием подчиненных, то есть обсуждает с ними профессиональные треки и перспективы карьерного развития, рекомендует обучающие курсы и программы, помогает применить полученные на них навыки в работе;
• проявляет искреннее участие к их жизни — как профессиональной, так и личной.

Но если сотрудники лояльны к руководителю, при этом нелояльны к компании — организация сильно рискует имиджем на рынке труда и целостностью коллектива.

Например, увольняясь, лидер может забрать команду с собой на новое место.

Опираясь на результаты исследования вовлеченности и лояльности, HR-служба может влиять на mNPS, в том числе заполнять пробелы в развитии персонала, появившиеся как следствие нехватки менеджерских компетенций, незнания или намеренного саботажа руководителей.

Так, для полноценного информирования сотрудников о возможностях профессионального развития, на корпоративном портале размещается страница с актуальными программами обучения, стажировками, открытыми вакансиями, или по записи предоставляются карьерные консультации в определенные дни.

Для ознакомления команды с нововведениями и изменениями в компании HR-служба при поддержке PR-подразделения готовит статьи для корпоративного портала, письма в рассылки, отвечает на возникающие вопросы в специальных чатах.

Однако HR-служба не в силах полностью заменить собой руководителя в вопросах работы с персоналом и решения поставленных перед подразделением бизнес-задач.

Лидер может (и должен) давать каждому сотруднику персонализированную регулярную обратную связь. HR-служба, при всем желании, не сможет дать обратную связь такого же качества. В зависимости от масштаба компании на одного HR-специалиста будут приходиться сотни сотрудников, значит, обратная связь останется редкой и типизированной.

Вторая причина сложностей с корректировкой соотношения eNPS и mNPS лежит в плоскости доверительных отношений, авторитета. Персонал больше доверяет непосредственному руководителю, а не функциональным начальникам или высшему руководству. Поэтому действия и слова руководителя будут иметь больший эффект, нежели поступки и слова HR-специалиста.

Важно не отстранять руководителей от выполнения описанных выше функций, а развивать в них лояльность к компании и обучать необходимым навыкам.

• Запустить программы обучения для управляющего состава, на которых руководители смогут развивать лидерские и управленческие компетенции.
• Развивать наставничество на высшем уровне: опытные руководители должны помогать менее опытным коллегам в вопросах управления персоналом — подсказывать, как мотивировать команду, давать обратную связь, расставлять приоритеты.
• Планировать личные встречи руководителей с топ-менеджментом, особенно на стадиях внедрения крупных изменений в компании. Это позволит заручиться поддержкой руководителей среднего звена и добиться, чтобы они заразили уверенностью свои команды.

Если показатель mNPS проседает по сравнению с eNPS или вместе с ним, то есть сотрудники не лояльны к руководителю, отговаривают друзей и родственников от работы с ним, — необходимо укрепить доверие и авторитет руководителя.

Перечислим доступные способы:

• наладить обратную связь лидера с каждым своим сотрудником: говорить о текущих проектах, обсуждать профессиональное развитие и варианты карьерного продвижения;
• поощрять обратную связь «снизу-вверх»: максимально оперативно реагировать на запросы сотрудников, особенно на критику, искать способы решения проблем;
• улучшать механизм взаимодействия подчиненных с руководителем, который позволит им задать любые важные, по их мнению, вопросы;
• регулярно проводить встречи «один на один», на которых руководитель должен объяснять, из чего складывается заработная плата сотрудников и почему она такая, какая есть;
• сделать оплату труда, льготы и привилегии более привлекательными для сотрудников, используя в качестве компенсации за профессиональные достижения дополнительные дни отпуска, отгулы или возможность несколько дней в неделю работать из дома;
• позволить сотрудникам самостоятельно, по своему вкусу, обустраивать рабочее место: приносить живые цветы, элементы декора и т. д. Условия труда, включающие рабочее место и сам офис, оказывают большое влияние на рекомендации сотрудников, поэтому руководителю полезно прислушиваться к пожеланиям людей по вопросам комфортного рабочего пространства.