«Сибур Холдинг» — одна из крупнейших интегрированных нефтегазохимических компаний России. На сегодняшний день численность сотрудников предприятия составляет несколько десятков тысяч человек.
В 2022 году «Сибур Холдинг» перешли на платформу Happy Job.
Мы поговорили с руководителем проекта и обсудили как корпоративная культура влияет на результаты вовлеченности.
|
Светлана Першина, |
Смотреть видео
Happy Job: Светлана, сколько лет «Сибур» работает с вовлеченностью?
Светлана Першина: В исследовательской деятельности мы более 5 лет, сейчас работаем по методологии Happy Job.
Happy Job: У вас несколько десятков тысяч сотрудников в нескольких городах России. Как удается достичь высокого response rate более 90%?
Светлана Першина: У нас действительно очень высокий response rate. Это связано, во-первых, с тем, что персонал видит результаты мероприятий, реализующихся по факту исследований. Во-вторых, в это сильно вовлечены руководители или менеджмент, который работает с результатами и с мероприятиями, также они принимают участие в подготовке запуска исследования, поэтому у нас в последний раз ушло полторы недели на обеспечение такого response rate. За это время сотрудники прошли достаточно большое исследование. Каких-то особых мероприятий по этому поводу мы не реализуем. Это просто за счет того, что люди доверяют компании, видят необходимость в опросах и понимают, что после этого будут улучшения.
Happy Job: А пиар-кампанию какую-то проводите перед запуском?
Светлана Першина: За полторы-две недели до опроса у нас проходит пиар-кампания, в которой мы используем информационные сообщения и классические рассылки. Также у нас есть замечательная социальная сеть — «Клик». Это наш уникальный коммуникационный проект, коллеги дорабатывают его уже несколько лет, и он с каждым разом становится все лучше. По сути, основная информационная активность, в том числе, сопровождающая пиар-кампанию по вовлеченности, происходит в этой социальной корпоративной сети. Это наш главный инструмент. Там появляются баннеры, которые оповещают о датах проведения опроса. Также мы пишем отдельное письмо всем руководителям, чтобы они обратили внимание, сейчас такой-то трек, он идет в такие-то даты. На то, чтобы обеспечить это, нам хватает двух недель.
Happy Job: Вы проводите пульс-опросы. Какую ценность вы в этом видите? Почему помимо большого годового исследования необходимо еще мерить пульсы?
Светлана Першина: Когда мы все вместе только учились проводить исследования, уровень частоты изменений был несколько ниже. Поэтому мы могли позволить себе делать это раз в год. Сейчас трансформация бизнесов, сменяемость внутри команд и внешняя рамка намекают нам на то, что изменения происходят чаще, чем раз в год. Поэтому, естественно, что раз команда меняется чаще, важно отслеживать ее в более оперативном режиме. Но для нас это была достаточно операционная задача, ведь мы поняли, что практика исследования вовлеченности очень сильно прижилась в компании. Она находится на очень высоком уровне культуры. Это большая часть нашей регулярной деятельности. Сейчас это просто становится инструментом в руках руководителя вместе с другими инструментами, которые мы передаем в его непосредственное управление. Мы захотели сделать это его регулярной деятельностью. Поэтому пульс-опрос — переходный этап, когда мы передаем вовлеченность в масштабах всей компании и управленческого контура на масштаб конкретной команды и конкретного руководителя, где результаты отслеживает он, мероприятия планирует тоже он. Руководитель постоянно видит динамику на нужном ему отрезке и промежутке времени.
Happy Job: Это потрясающая тема. Мы адепты концепции HR-Zero и считаем, что HR должен в контуре исследования выступать больше в роли фасилитатора — направлять, а за развитие вовлеченности должен отвечать непосредственно руководитель. У вас так это происходит?
Светлана Першина: У нас это очень сильно заложено в культуре и связано не только с вовлеченностью. Руководитель в целом отвечает за многие показатели, в том числе показатели команды. Это часть нашей культуры, которая формировалась последние несколько лет. Вовлеченность — только одна из частей. Сейчас мы организуем этот процесс больше механистически, чем идеологически. Я думаю, что руководитель считает вовлеченность своей зоной ответственности достаточно давно. У нас даже нет дискуссий по этому поводу.
Когда я отвечала на предыдущий вопрос, я говорила больше о том, у кого в руках сам личный кабинет и кто отслеживает показатели. Если сейчас у нас HR бизнес-партнера сначала получают доступ, затем идут к руководителю и ведут с ним диалог, то мы хотим делегировать это совсем ему и просто напоминать: «Открой, пожалуйста, сегодня личный кабинет, там обновление».
Happy Job: Не все руководители знают, как работать с вовлеченностью и с какой стороны к ней подойти. Для этого есть воркшопы, которые HR проводят руководителям. Вы обучаете руководителей?
Светлана Першина: Во-первых, к чести Happy Job и вашей невероятной команды, в личном кабинете все интуитивно понятно. Если ко мне вдруг обращается руководитель или HR с вопросами по вовлеченности, первое, чем я интересуюсь, заходил ли он в личный кабинет. Если он заходил, безусловно, я даю все нужные пояснения, провожу воркшопы и т.д. Но, мне кажется, что личный кабинет — прекрасное диалоговое окно, где есть все возможности для саморазвития. Думаю, что руководители в состоянии разобраться самостоятельно. Это будет правильнее, чем если мы начнем их обучать.
Happy Job: Никто не пытается выяснять, кто что написал? У нас серьезный порог анонимности, мы следим за этим и советуем всем компаниям придерживаться полной анонимности. Только при таком условии сотрудник чувствует себя в безопасности и может высказать свои реальные боли, пожелания и так далее.
Светлана Першина: Могу поделиться слухом. У нас есть партнер, который тоже проводил часть исследований на одной площадке. Я не буду говорить на какой именно. Так вот, сотрудники сразу проявили к площадке недоверие. Больше этот партнер не появлялся в периметре компании. Happy Job, очевидно, не вызывает недоверия. У нас не было обращений ни со стороны руководителей с попыткой выяснить, кто и что написал, ни со стороны сотрудников.
Happy Job: По нашему опыту, когда культура исследования вовлеченности внедрена в компании уже несколько лет, сотрудники привыкают к опросам и начинают с каждым годом все активнее делиться мнениями, растет количество комментариев. В вашем случае становится больше похвалы или негатива?
Светлана Першина: Знаете, у нас высокие показатели вовлеченности и лояльности. За этим стоит огромная работа, в первую очередь управленческой команды. Культура, которую «Сибур» строит годами, видимо, действительно откликается сотрудникам. У нас много комментариев и, если честно, мы очень любим их читать. Я бы не сказала, что есть какой-то тренд к ухудшению или к улучшению. Сотрудники видят за этим инструмент диалога и оставляют комментарии. Пульс-опрос традиционно делается без комментариев, потому что мы предполагаем, что он должен занять минимальное количество времени. Но после последнего пульс-опроса мы с руководителями посовещались, что хотим внести туда еще открытое поле для комментариев. И, кажется, сотрудники тоже хотят этого. Вполне возможно, мы рассмотрим для себя такой сценарий. У нас есть замечательный инструмент — корпоративный форум. Раз в три месяца руководство в лице генерального директора и членов правления напрямую взаимодействует с сотрудниками. Это всегда открытый диалог. В режиме онлайн или предварительно можно задавать вопросы, на которые прямо тет-а-тет будет отвечать генеральный директор или член правления. Видимо, это сформировало диалоговую культуру. Ну и опрос для нас тоже — повод для диалога. Но жалобщиков нет.
Happy Job: Касаемо функционала платформы, там есть такой раздел, как Бенчмарки. Для вашей компании важно сравниваться с рынком, с конкурентами?
Светлана Першина: Так как мы находимся в культуре лидерства, нам важно нахождение в первом квартиле. Сейчас мы среди эффективных по многим показателям.
Happy Job: А внутренний Бенчмаркинг используете? Сравниваете ли, например, показатели между подразделениями?
Светлана Першина: Мы не защищаем информацию относительно показателей других подразделений. Личные кабинеты открываются только на один участок ответственности. Но если кто-то захочет запросить больше информации, она будет предоставлена. Здесь нет ничего страшного. Но так, чтобы это было частью корпоративной политики — нет. Мы не сопоставляем данные — вот эти хорошие, а эти — плохие. У нас есть единственный рейтинг. Это как раз рейтинг респонса. Он формируется автоматически. Пока идет информационная кампания, мы пару раз можем опубликовать в социальной сети, у кого и какой респонс на текущем этапе. Наша основная задача — не получить максимальный показатель. Мы как раз сейчас пытаемся его снизить. У нас уже 96%. Куда дальше? Нам просто нужно фиксировать, что мы вышли за 65%. Поэтому мы публикуем эти данные. Тут, мне кажется, есть какая-то соревновательная активность. Опять же, я говорю в большей степени за коллег, потому что на корпоративном уровне это не отслеживается.
Happy Job: Вы получаете результаты, а как вы с ними работаете? Какие-то классные кейсы внедряли? Чем можете поделиться с коллегами?
Светлана Першина: В этом году мы впервые просили руководителей заносить мероприятия в личный кабинет на Happy Job. Всего собралось около 1100 активностей, в том числе их брали из рекомендаций платформы. Все мероприятия сейчас уже вышли на локальный уровень. Они проводятся на новых инвестпроектах, например, на ГХК и ЭП-600. Проектные команды, запуск — там совсем другая атмосфера. Мероприятия, которые внедряются в командах на предприятиях Республики Татарстан — тоже своя какая-то атмосфера. Мероприятия, которые реализуются в наших иностранных офисах… Они, конечно, разные, и, скорее всего, они стали более предметными и локальными. Поделиться каким-то конкретным кейсом с ходу не смогу. Было много интересного. Например, так как у нас один из самых западающих показателей — Баланс, в основном очень много решений было связано с этой метрикой. Мы часто беспокоим друг друга в период отпуска и далеко за пределами рабочего времени. Решения, были связаны с контрактованием команды относительно того, какие границы времени и уважения друг к другу устанавливаются. Это было важным на данном этапе развития компании. На федеральном уровне после результатов опроса вовлеченности мы договорились официально сделать среду днем команды, когда у нас все встречи проходят в очном формате. То есть, мы не можем назначать друг другу онлайн-встречи. В какой-то степени сейчас это приживается.
Happy Job: Знаю, что слабыми метриками мало кто хочет делиться, давайте поделимся сильными метриками. За счет чего они стали сильными? Что у вас точно лидирует?
Светлана Першина: Я люблю делиться и слабыми метриками. Мне кажется, сейчас одна из них будет точно совпадать у всех. Говорить об этом с рынком очень важно. Я знаю, что у коллег часто западает Стресс, Баланс работы и личной жизни, Спорт, Счастье. Это показатели, которые, с одной стороны, очень личностные, а с другой — они влияют на все остальные показатели вовлеченности. Ты видишь, что в той или иной области явно что-то не так. Вроде бы сложно воздействовать на это напрямую, но ты понимаешь, что это влияет на финансовые показатели, и нужно внедрять какие-то инициативы. Тема стресса вообще достойна отдельного интервью. Это то, над чем сейчас мы сосредоточенно работаем. А про хорошие показатели… Мне кажется, у нас их очень много. Сложно выделить что-то одно. В компании достаточно благополучная среда для того, чтобы сотрудники развивались и реализовывались. Уже на примере форума видно, что люди в последнее время начали очень многое осознавать. Все, что казалось им постоянным, регулярным, очевидным и правильным стало особенно ценно. Они начали прямо об этом говорить: «Да, это важно для нас сейчас» или «Поэтому мы выбираем этого работодателя». А если отвечать на вопрос, почему показатели хорошие, я думаю, причина в культуре. Культура «Сибура» — нечто уникальное, это огромный вклад управленческого контура и каждого сотрудника, который сюда приходил. Это очень много хороших решений, в том числе и управленческих. Правильные инвестиции, вовремя выбранный вектор, который помогает компании быть очень устойчивой, с одной стороны, а с другой — гибкой. Находиться в компании, которая, с одной стороны — устойчивая, с другой — гибкая, а с третьей — постоянно насыщена какими-то новыми огромными проектами, присоединяющимися предприятиями, кучей инновационных идей и научных разработок — захватывающе. Каждый найдет в этом состоянии энергию вовлеченности, которая будет его питать. Поэтому, мне кажется, причина высоких показателей в культуре. А в частности, в тех условиях, которые создавались для «Сибура» и для сотрудников все эти годы.
Happy Job: У вас красота чувствуется даже в деталях. Ходишь по офису и везде на стенах прописаны ценности. Какие-то маленькие детали, которые каждому человеку ежедневно напоминают о корпоративной культуре, о том, что важно и о том, что вы все единое целое. Это очень крутой кейс.
Светлана Першина: Я еще раз расскажу про ценности. Обычно, когда заходит разговор про корпоративную культуру, говорят, что ценности не для стен. Даже на примере наших сотрудников. Ценности висят на стенах не для них. Это для партнеров и гостей, чтобы они прониклись атмосферой. Потому что мы знаем ценности и живем ими. Любая из них — это паттерн поведения, которое мы повторяем, видим и используем ежедневно в своей работе. Ценности, которые, как ты говоришь, с нами каждый день, заложены в нашем поведении, в нашем взаимоуважении, партнерстве, в умном результате. У нас есть еще один замечательный кейс. Одна из наших ценностей — безопасность без компромиссов. И мы очень любим рассказывать, в том числе во внешний рынок, как эта ценность реализуется. Когда я только пришла в компанию, я получала от коллег много замечаний. Сначала для меня это было необычно, потому что, если ты идешь с телефоном по лестнице, мимо тебя никогда не пройдет ни один сотрудник, не сделав замечание. Или во времена, когда еще были обострения ковида — если вас в зоне находится больше, чем положено, обязательно придет другой сотрудник и сделает замечание. Абсолютно точно никто не останется равнодушным. Поэтому тут действительно сама культура обеспечивает высокие результаты вовлеченности.
Happy Job: Помогают ли метрики вовлеченности формировать вам ту самую культуру и EVP, которые вы транслируете на внешний рынок и соискателей?
Светлана Першина: Мы анализируем отношения с сотрудником с момента, когда он только впервые о нас услышал. То есть EJM для нас очень долгая. Кто-то заканчивает наймом, а мы — нет. Когда человек первый раз о нас услышал как о работодателе, уже давно работает в компании, поработал, реализовывал себя в проектах, на разных должностях, уже ушел из компании, все равно продолжает оставаться ее амбассадором — вот до этого момента мы с ним в отношениях. Все этапы отношений с соискателем мы измеряем метриками. У нас очень подробная воронка найма, адаптации, выхода на производительность. Поэтому для нас Happy Job — намного больше, чем просто вовлеченность. Это огромная палитра метрик, которые мы отслеживаем, и в зависимости от того, где мы сейчас находимся, более или менее важными для нас становятся и лояльность, и eNPS, и mNPS. Это наш термометр отношений c сотрудником. Например, если мы видим, что проседает лояльность, мы понимаем, что это, безусловно, сигнал для менеджмента. Необязательно мы сразу хватаемся за голову и бежим что-то делать с этим. Может быть, у нас руководитель сам спровоцировал ситуацию, говорит: «Не хочу, чтобы они были лояльными. Хочу, чтобы они какими-то другими были». Но вот как термометр мы это используем.
Happy Job: Многие HR, когда хотят начать замерять вовлеченность, сталкиваются с непониманием топ-менеджмента для чего это необходимо, что дает компании, какой бизнес-эффект будет получен. Ваш топ-менеджмент интересуется этим? Измеряете ли вы, как влияет вовлеченность на процент текучести? Как влияет на производительность и на другие ключевые бизнес-метрики?
Светлана Першина: Наш топ-менеджмент предвосхищает наши действия. Он сам приходит к нам и спрашивает: «Что это? А как это работает?». Он хорошо понимает, что исследование — это методология. И будет разбираться в чем ее суть прежде, чем довериться ей. После каждого большого опроса у нас происходит цикл встреч с топ-менеджментом. Мы обсуждаем результаты, управленцы принимают решения на своем уровне — на что реагировать, на что нет. Если ты спрашиваешь, есть ли прямая корреляция с текучестью, то я могу сказать, что мы не та компания, которая переживает за этот показатель. Текучесть у нас вполне органическая и никогда не выходит за рамки безопасности. Поэтому нам не так интересно отслеживать прямую корреляцию этих параметров. Если касаться вопроса эффективности команд, то в последний раз мы заметили корреляцию, когда провели в нашем диджитальном управлении один из пульс-опросов, который был рассчитан на проектные команды. И, со слов в коллег, которые были заказчиками, результаты вовлеченности совпали с результатами исполнения KPI по проектным показателям. В нашей компании очень сильно развито целеполагание. Мы знаем самые масштабные цели, цели своего предприятия или своего функционального блока, ежеквартальные цели, а также годовые цели команды. И, скорее всего, руководитель относится к результатам вовлеченности или невовлеченности своей команды в корреляции с исполнением или неисполнением целей своего функционального контракта или личных целей подразделения. Потому что здесь мы видим корреляцию в режиме пульс-опроса, то есть раз в три месяца. Если ты завалил вовлеченность, то, скорее всего, у тебя и цели где-нибудь не там, где ты бы их хотел видеть, не выше ожиданий.
Happy Job: Вовлеченный сотрудник — он какой?
Светлана Першина: Вовлеченный сотрудник тот, который хочет делать больше. Это мое любимое определение, нет другого более идеального. Но, мне кажется, что сейчас недостаточно быть просто вовлеченным сотрудником. Поэтому мне и нравится, что Happy Job позволяет нам работать со всеми метриками. Когда-то тебе, как руководителю или как команде, нужен именно вовлеченный сотрудник, но какие-то другие обстоятельства позволят тебе вывести его на уровень, например, высокой лояльности, ты будешь понимать, что тебе сейчас важнее именно она. Или, например, тебе будет в какой-то момент необходимо понизить другие показатели для того, чтобы подросла вовлеченность. Именно в этом и заключается наш взгляд на вовлеченность. Не важно, хочешь ли ты быть вовлеченным сотрудником, или хочешь ли ты вовлеченных сотрудников, важно то, что ты умеешь на это смотреть сквозь призму метрик, постоянного мониторинга и очень чувствительного отношения к своей команде. Ты по-настоящему видишь свою команду. Мне кажется, сейчас вопрос в этом. Не какой он — вовлеченный сотрудник, а какой сотрудник тебе сегодня нужен для решения задач, стоящих перед бизнесом и перед твоим подразделением.
Happy Job: Если уж ты любишь говорить про западающие стороны, были ли какие-то факапы на этапах проведения исследования за эти годы?
Светлана Першина: Да. Я искренне считаю, что нельзя менять методологию. Если вы думаете, что, изменив формулировку вопроса для сотрудника, вы ничего особенного не сделали, просто что-то откалибровали, то это не так. Не трогайте метрики вовлеченности, оставьте так, как есть. Все. Дышите на них ровно. Не меняйте. У нас есть опыт, когда мы пытались изменять вопросы. Тут чуть-чуть изменили, там тоже… Потом такое письмо Дяди Федора получается. Уже вся методология разрушается, общие показатели не совпадают. Мы начинаем под удовлетворенностью понимать все что угодно, например, то, как часто люди ходят в столовую. Всю эту путаницу, мешанину — не надо. Есть методология — работайте с методологией. Мне кажется, это единственно верный путь для исследования вовлеченности.
