Вовлеченность персонала

Каждый руководитель хочет, чтобы сотрудники работали с полной самоотдачей, а также переживали за доброе имя компании не меньше, чем он сам. В реальности далеко не все любят ходить на работу. Часто подчиненные, изображая бурную деятельность, не могут дождаться окончания рабочего дня, мечтают об увольнении, подыскивают новое место или прямо сейчас испытывают эмоциональное выгорание. Все дело в отсутствии вовлеченности.

В этой статье мы расскажем о том, что такое вовлеченность, как она влияет на бизнес-показатели компании, как ее измерить и повысить.

Что такое вовлеченность

Вовлеченность — отглагольное существительное, появилось от глагола «вовлекать», «вовлечь» — побудить, привлечь к участию в чем-либо. Это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше и достигать результатов: завоевывать конкурентные ниши, выходить на новые рынки, преодолевать препятствия, создавать привлекательные продукты.

В подавляющей части иностранной бизнес-литературы и в описании «импортных» методик вовлеченность называют словом engagement. Проблема в том, что английский язык многозначный, и возникают расхождения в трактовках.

В переводе с английского engage — и привлечь, и вовлечь. Но в русском языке приставки меняют смысл термина: привлекаем сотрудников мы на этапе поиска и отбора, построения HR-бренда, а вовлекаем — в работу, в достижение тактических и стратегических целей компании. Возможно, из-за многозначности слова исследователи вовлеченности расходятся во мнениях и предлагают отличные друг от друга методики.

Мы в Happy Job считаем, что между приведенными выше понятиями — мотивация, удовлетворенность, лояльность и вовлеченность — с точки зрения бизнеса не стоит искать взаимосвязи.

Эти термины связаны, но по сути отражают разные состояния человека, и в любых претендующих на истину зависимостях и корреляциях есть много исключений.

На что влияет вовлеченность персонала

Почему вовлеченность так важна? Она дает организации ряд конкурентных преимуществ. Сотрудники, увлеченные делом, активнее проявляют инициативу, эффективно и качественно выполняют работу.

Мы рассматривали ситуацию, когда среда непродуктивна и инертна — среди невовлеченных коллег вовлеченный сотрудник чувствует себя некомфортно, как белая ворона. Помимо преодоления рабочих проблем ему приходится тратить силы на противостояние общему безразличию. Но верно и обратное: по мере роста доли вовлеченных сотрудников в компании увлекаются даже не самые активные люди и включаются в этот стиль жизни и работы. Таким образом, позитивная и продуктивная среда вовлекает и меняет инертных сотрудников в лучшую сторону.

Системы управления сделают любого сотрудника продуктивнее, в то время как без них даже продуктивный сотрудник теряет в своей эффективности.

Занимаясь развитием персонала, вы наверняка отмечали, что не все сотрудники и не всегда способны и готовы вовлекаться в работу. В любой компании есть те, кого практически ничем невозможно ни вовлечь, ни увлечь. С такими, вероятно, «токсичными» сотрудниками разумнее расставаться. А вот вовлеченных людей и тех, кто демонстрирует склонность стать таким, надо ценить, развивать и поддерживать. Кстати, особенно тех, кто не боится высказывать критические замечания в адрес руководства и порядков в организации. Им как раз «не все равно».

Инвестиции в вовлеченность персонала позволят компании сэкономить, поскольку развитие продуктивной среды отражается и на лояльности работников. Последнее качество отвечает за желание человека не покидать компанию. Финансовая выгода от удержания работника может достигать годового размера его вознаграждения.

Вовлеченные сотрудники привносят в работу личную заинтересованность в достижении результата, становятся источником предложений по улучшению процессов, продуктов, сервисов, берут на себя ответственность за порученное им дело. Исследования, проведенные во многих странах мира, подтверждают, что подразделения с вовлеченным персоналом с большей вероятностью достигают амбициозных целей бизнеса.

Вовлеченность персонала прямо влияет на производительность: высокий результат труда сотрудники показывают при меньших затратах времени и ресурсов. Вовлеченный сотрудник по максимуму использует свой опыт, навыки и время, чтобы быстрее и качественнее выполнить задачу.

Большой процент руководителей видит и понимает связь между уровнем вовлеченности в команде и результатами бизнеса. Но по какой-то причине они либо не работают над повышением этого уровня, либо принимают эпизодические и бессистемные меры. Возможно, у них есть более важные и первоочередные задачи, требующие их внимания, однако недооценка значения вовлеченности персонала всегда приводит к большим потерям — как сейчас, так и в будущем. Современное поколение профессионалов просто жаждет создавать интересные продукты и работать на пользу общества. Для них ценны различные подходы к решению задач, разные мнения и опыт, они хотят работать в «культуре согласия».

Чем опасна низкая вовлеченность сотрудников

1. Падение продуктивности. Сотрудники имитируют бурную трудовую деятельность, занимаясь личными делами 80%, а то и 90% рабочего времени. Из-за этого страдает не только индивидуальная, но и командная эффективность.
2. Падение продуктивности. Сотрудники имитируют бурную трудовую деятельность, занимаясь личными делами 80%, а то и 90% рабочего времени. Из-за этого страдает не только индивидуальная, но и командная эффективность.
3. Подковерные интриги. Из-за отсутствия доверия коллектив тратит время на выяснение отношений и раздувание конфликтов вместо работы, что снижает производительность и создает токсичную атмосферу.

   

4. Большая текучесть персонала. Талантливые сотрудники не хотят развиваться внутри компании, находятся в постоянном поиске работы. По данным Happy Job, организации с высокой вовлеченностью персонала, наблюдают резкое сокращение текучести кадров, примерно до 10% в год.
5. Саботаж решений руководства и рабочих процессов. Одно из следствий низкой вовлеченности — негативное отношение к нововведениям. В результате решения руководства могут подвергаться критике и не исполняться.
6. Микроменеджмент. Руководитель сосредотачивает усилия не на принятии управленческих решений и развитии компании, а на тотальном контроле подчиненных. Следствием этого станет жесткая система отчетности, бюрократия и плохо отлаженные бизнес-процессы.
7. Плохая адаптация новичков. Нежелание старших специалистов передавать опыт приводит к высокой текучести стажеров на этапе ввода в должность.
8. Потеря клиентов и снижение выручки. В ходе заказного исследования Happy Job сравнивались результаты двух подразделений с разницей в вовлеченности. Подразделение с низким показателем теряло на 26% клиентов больше. Через форму обратной связи клиенты жаловались на плохой сервис, незнание особенностей продукции, неумение или нежелание презентовать продукт.

Перечисленное выше оказывает глобальное влияние на бизнес-показатели. Именно поэтому так важно измерять вовлеченность персонала.

Методы оценки вовлеченности сотрудников

Самый простой способ узнать что-то о людях – спросить у них напрямую. Поэтому лучше всего оценивать вовлеченность персонала посредством анкетирования. Для этой цели разработаны онлайн-опросники по различным методикам. Изучив рынок исследований, мы выделили четыре самых популярных и отличных друг от друга методики. Рассмотрим подробнее их особенности, достоинства и недостатки.

Вы сможете самостоятельно понять, насколько тезисы и аргументы статьи совпадают с логикой, доказательной базой, профессиональным опытом, — и какая методика вам ближе. Из этических соображений провайдеров указывать не будем и честно оговоримся: не претендуем на истину, но постараемся быть объективными.

Методика 1

В рамках методики рассматриваются несколько факторов/граней вовлеченности, которые отражают разные аспекты отношения сотрудников к компании:

• «Говорит» — работники позитивно отзываются о компании в общении с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами. Этот фактор отражает общественное мнение о компании, которое может повлиять на ее репутацию и привлечение новых талантов.
• «Остается» — свидетельствует о том, что сотрудники видят свое будущее в компании и готовы инвестировать в нее свое время и усилия.
• «Стремится» — указывает на то, что сотрудники не просто выполняют свои обязанности, но и готовы приложить дополнительные усилия для достижения общих целей и успеха компании.

Все три индикатора вовлеченности являются важными факторами для создания здоровой и процветающей рабочей среды.

Примеры вопросов

Методика 1 содержит более 70 вопросов, которые позволяют измерить вовлеченность и удовлетворенность (в рамках вовлеченности), а также 20 факторов, оказывающих влияние на эти показатели. Для измерения вовлеченности используется 6 вопросов и 58 вопросов – для измерения индексов и факторов организационной среды.

В ходе исследования сотруднику предлагается оценить, насколько он согласен с утверждениями, например:

• Я очень хорошо отзываюсь о работе в Компании.
• Я готова рекомендовать нашу Компанию друзьям и знакомым как работодателя.
• Я редко думаю о том, чтобы уйти из Компании для работы в другой.
• Компания вдохновляет меня ежедневно выполнять работу как можно лучше.

Для этого используются шкалы с различным количеством делений. Например, двухзначная шкала («Нет» / «Да») или четырехзначная («Не согласен» / «Скорее не согласен» / «Скорее согласен» / «Согласен»). Чем больше делений, тем легче высказать мнение неопределившимся сотрудникам. Оптимальна шестизначная шкала: 1 – «Категорически не согласен», 6 – «Совершенно согласен». Исследователи рассчитывают среднее значение вовлеченности по общей статистике каждого вопроса. В результате анализа можно выявить проблемные области и разработать индивидуальные программы по улучшению вовлеченности для каждой группы сотрудников (руководство высшего звена, руководство среднего звена, руководство линейных подразделений, специалисты).

Аналогично, с помощью списка утверждений, можно измерить факторы вовлеченности:

Например, факторы взаимодействия в коллективе и вознаграждения оцениваются с помощью следующих утверждений:

• Я и мои коллеги работаем вместе для достижения общих целей.
• В Компании хорошо налажено взаимодействие между различными отделами.
• Я и мои коллеги обмениваемся профессиональными знаниями и практиками друг другом.
• Моя зарплата соответствует моему вкладу в работу организации
• Я получаю адекватное признание (помимо оплаты труда) моих достижений и вклада в работу
• Результаты моей работы влияют на размер зарплаты
• Компания адекватно делится с сотрудниками своим финансовым успехом.

Также в рамках опроса вовлеченности измеряется общий уровень удовлетворенности персонала.

Для сбора ответов можно использовать различные способы: разместить анкету на корпоративном портале, в социальной сети или в рабочем чате в мессенджере. Также можно воспользоваться email-рассылкой или SMS-уведомлениями.

Недостатки методики

Самый большой недостаток Методики 1 в том, что перечисленные выше факторы («Говорит», «Остается», «Стремится») на самом деле являются гранями лояльности. Авторы называют eNPS (одну из метрик лояльности) вовлеченностью. Невозможно эффективно влиять на метрику (вовлеченности), если методика фактически измеряет другую метрику. Любые управленческие действия и решения лишь случайно, в результате удачи, могут привести к позитивным изменениям.

Кроме того, Методика 1:

• отрицает влияние продуктивной или непродуктивной рабочей среды;
• игнорирует влияние большинства значимых факторов вовлеченности, таких как признание, обратная связь, возможность построения карьеры и других;
• включает логическую цепочку (на схеме выше — «лестницу»), которая не подтверждается практикой.

Методика 1 утверждает: если сотрудник гордится компанией — то он обязательно остается в ней сейчас и в будущем. На практике так бывает далеко не всегда. Сотрудник может не видеть в компании карьерных перспектив и планировать увольнение, даже если уважает сильный бренд.

Другой пример: если сотрудник остается в компании — то стремится лучше работать. В жизни это совсем необязательно. Если развитием специалиста никто не занимается, он не получает признания и обратной связи, то со временем мотивация к работе угасает.

Методика 2

Методика 2 рассматривает вовлеченность как структуру из трех элементов, равнозначно на нее влияющих:

• приверженность (лояльность) – положительное отношение к бренду компании и стремление продолжать в ней работать;
• интерес к работе – то, как люди оценивают ключевые характеристики организации и их работы в компании;
• инициативность – готовность сотрудников прикладывать усилия для достижения хороших результатов, ощущение личной причастности к результатам компании.

Примеры вопросов

Исследование проводится в формате анонимного онлайн-опроса. Сотрудникам предлагаются утверждения, которые необходимо оценить по 5-значной шкале: Согласен/ Скорее согласен, чем не согласен/ Скорее не согласен, чем согласен/ Не согласен/ Затрудняюсь ответить.

Примеры утверждений (взяты из открытых источников в интернете):

• Я могу самостоятельно принимать решения в рамках своей зоны ответственности;
• Я понимаю, как результаты моей работы влияют на общий результат работы Компании;
• Я смогу зарабатывать больше, если буду работать более интенсивно и эффективно;
• Я могу добиться устранения барьеров в организации работы;
• Я чувствую выгорание — потерю энергии и увлеченности в работе;
• Я испытываю высокую степень контроля со стороны своего руководителя и должен согласовывать с ним любое свое действие;
• Я получаю достаточно признания/похвалы, когда хорошо делаю свою работу.

Данные анализируются по должностным и профессиональным группам, а также по другим разрезам, в зависимости от задач исследования. По итогам анализа данных формируется отчет, содержащий результаты исследования и первичные рекомендации по усилению вовлеченности.

Недостатки методики

Методика 2 обладает следующими недостатками:

• смешивает в одно понятие вовлеченность и лояльность (последняя представляется как составная часть, подготовительная стадия вовлеченности);
• предполагает, что не бывает вовлеченных, но нелояльных сотрудников (пример обратного — IT-специалисты);
• утверждает, что человек не может работать продуктивно без интереса (практика показывает, что так бывает, например, у перфекционистов, карьеристов и представителей старших поколений);

• называет инициативу фактором вовлечения сотрудников (то есть причиной, движущей силой) — при том что это психологическое состояние, которое появляется в результате использования определенных инструментов или наличия определенных предпосылок (то есть следствие);
• утверждает, что инициатива — фактор вовлеченности, но практика показывает, что инициативности в компании может не быть, и при этом люди хорошо работают (если инициативу проявляют руководители);
• игнорирует влияние большинства значимых факторов вовлеченности, таких как признание, обратная связь, возможность построения карьеры и других, тем самым ограничивает управленческий инструментарий.

Методика 3

Рассматривает вовлеченность как результат удовлетворения потребностей сотрудника, формирующих мотивацию к работе. Таким образом, вовлеченность приравнивается к удовлетворенности и мотивации.

Примеры вопросов

В ходе исследований по Методике 3 выделяют четыре измерения вовлеченности сотрудников, которые выражаются в 12 вопросах наиболее коррелирующих с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом продаж.

• Основные потребности — два вопроса
• Поддержка управления — четыре вопроса
• Работа в команде — четыре вопроса
• Рост — два вопроса

По результатам 12 вопросов получают рейтинг, на основе которого сотрудники делятся на 3 категории:

• Вовлеченные — ощущают глубокую привязанность к компании и упорно работают, чтобы она росла и развивалась.
• Невовлеченные — выполняют работу, которую от них ожидают, но не проявляют особого энтузиазма.
• Активно отключенные —  не только несчастны на работе, но и могут распространять свое недовольство среди коллег.

Приведем примеры вопросов из методики 4 (взяты из открытых источников в интернете). Для исследования вовлеченности сотрудникам предлагают согласиться или не согласиться с утверждениями ниже:

• «Я знаю, что от меня ожидают на работе».
• «У меня есть материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения моей работы».
• «На работе у меня есть возможность каждый день делать то, что у меня получается лучше всего».
• «За последние семь дней я получил признание или похвалу за хорошую работу».
• «Мой руководитель или кто-то на работе, кажется, заботится обо мне как о человеке».
• «На работе есть кто-то, кто поощряет мое развитие».
• «На работе с моим мнением считаются».
• «Миссия или цель моей компании заставляет меня чувствовать, что моя работа важна».
• «Мои партнеры или коллеги-сотрудники стремятся делать свою работу качественно».
• «У меня есть лучший друг на работе».
• «В последние шесть месяцев кто-то на работе говорил со мной о моем прогрессе».
• «В прошлом году у меня была возможность на работе учиться и расти».

Обратите внимание, что многие формулировки лишены конкретики, некоторые чересчур упрощены и наивны.

Недостатки методики

Методика обладает следующими недостатками:

• при оценке вовлеченности не учитывается продуктивная среда;
• не измеряет лояльность и полностью ее игнорирует;
• морально устарела и давно не подтверждается исследованиями;
• не предлагает привязку к отраслям и форматам работы;
• включает вопросы, которые не имеют доказанной пользы с точки зрения измерения и оценки вовлеченности (при этом вопросов всего 12).

На наш взгляд, самый главный недостаток методики —  расплывчатая и несколько наивная формулировка вопросов.

Вопросы — важнейший инструмент исследований вовлеченности. Они должны быть поставлены так, чтобы давать руководителям понимание, как действовать дальше. Например, вопросы на платформе Happy Job шлифуются годами, прошли много итераций и проверок фокус-группами, оцениваются на осмысленность, однозначность и полезность.

Методика Happy Job

Как мы уже рассказали выше, команда Happy Job рассматривает вовлеченность как следствие внутренней мотивации сотрудника и созданной в компании высокопродуктивной среды. Подчеркивает, что лояльность — это отдельное эмоциональное состояние человека. При совпадении в одном сотруднике лояльности и вовлеченности рассчитывает интегральный индекс — Happy Index.

Согласно методике Happy Job, удовлетворенность (оплатой и условиями труда) является частью вовлеченности, так как без базовой удовлетворенности человека нельзя убедить или заставить нормально работать, но отделяет понятие продуктивной среды, которая — среди прочего — обеспечивает внешнюю мотивацию к работе (на внутреннюю мотивацию компания фактически не может влиять).

Если вовлеченность напрямую воздействует на продуктивность работы в команде, то лояльность отвечает за удержание и синергию. Для сбалансированного роста компании необходимо исследовать и развивать обе метрики: вовлеченность и лояльность.

Методика также разграничивает вовлеченность офисного и внеофисного персонала (разные виды анкет), учитывает особенности труда и формат работы.

Примеры вопросов

Основной контур исследования офисного персонала содержит 59 вопросов, согласно патентованной методике Happy Job. Для сотрудников, работающих вне офиса, предусмотрены укороченные анкеты из 30 вопросов с определенными отраслевыми настройками.

Методика Happy Job позволяет оценить продуктивность рабочей среды. Для этого сотрудникам задается 50 вопросов, объединенных в 10 метрик с субметриками.

Ответы сотрудников во время опроса формируют балл по шкале от 1 до 10 для каждой субметрики. Затем по всем 50 субметрикам вычисляется среднее арифметическое.

Средний балл по всем метрикам определяет сотрудника в одну из групп вовлеченности. Сумма процентов слабо вовлеченных (7-8.99 баллов) и вовлеченных (9-10 баллов) составляет индекс вовлеченности компании/подразделения.

Все опросы абсолютно анонимны. Это помогает добиться 100% точности. Анонимность ответов на вопросы — принципиальный момент, его нельзя игнорировать или затронуть поверхностно. Сотрудники не дадут честную обратную связь, если будут опасаться, что коллеги и руководитель смогут узнать, кому принадлежит то или иное замечание, особенно когда оно критическое.

После проведения исследования руководитель получает отчет в удобном формате с рекомендациями по улучшению ключевых показателей

Примеры опросов вовлеченности Happy Job

Отличительная черта платформы — геймификация. В вопросах используются ползунки, баблы, звездный рейтинг и многое др. Эти образы и чередование форматов воздействуют на эмоции и снижают когнитивную нагрузку, благодаря чему люди проходят опрос быстро и с удовольствием.

Как интерпретировать результаты

Для каждой отрасли характерны свои хорошие показатели вовлеченности. Определить, хорошие у вас результаты исследований или нет поможет инструмент Бенчмаркинг. Это база из более 700 компаний по 28 отраслям. Аналитика для бенчмарок доступна по отраслям, регионам, должностных функциям сотрудников. Сравнивайте свои показатели, с показателями конкурентов и узнавайте, на какие аспекты обратить внимание в первую очередь.

Недостатки методики

Недостаток методики — комплексность (то есть сложность) анализа, что нивелируется благодаря современной технологической онлайн-платформе с использованием тщательно выверенных алгоритмов и даже искусственного интеллекта.

Узнать мнение
сотрудников

Получить демо

Как повысить вовлеченность персонала

1. Установите ясные и четкие цели и задачи для каждого сотрудника

Четкие формулировки помогают сотрудникам понимать, что от них ожидается, и как они могут внести свой вклад в достижение общих целей компании.

2. Обеспечьте справедливую оплату труда

Размер оплаты является одним из ключевых факторов, влияющих на вовлеченность. Когда сотрудники чувствуют, что их труд оценивается справедливо, они более мотивированы и работают более продуктивно. Регулярно проводите анализ рынка труда и устанавливайте конкурентную заработную плату.

2. Обеспечьте своевременную и честную коммуникацию между руководством и сотрудниками

Рассказывайте людям о новостях и изменениях в компании, новых проектах и идеях. Открытость и прозрачность руководства помогают сотрудникам чувствовать собственную важность, также эти аспекты помогают формировать доверительные отношения.

3. Создайте комфортные условия для работы

Создание благоприятной рабочей среды - важное условие для повышения вовлеченности. Сотрудники должны чувствовать себя комфортно на рабочем месте. Это может включать в себя удобную мебель, красивый дизайн интерьера, оборудованные отдыха и возможность работать из дома и т.д.

Кейс

«ПАО "Т Плюс". О том, как успешно провести опрос вовлеченности в компании федерального масштаба».

0 Подробнее

4. Поощряйте и отмечайте достижения сотрудников

Признание достижений помогает сотрудникам чувствовать себя ценными. Например, можно предоставлять бонусы и премии за высокие результаты работы или за выполнение определенных задач. Отмечайте достижения работников в личной беседе или при встрече. Хвалите на планерках, отправляйте поощрительные открытки или письма. Подбирайте подходящие награды для разных видов работы и уровней профессионализма.

5. Развивайте навыки и компетенции сотрудников

Давайте людям возможность приобретать новые знания и навыки, оплачивая их участие в курсах и тренингах. Также предоставьте сотрудникам возможность развиваться внутри компании и продвигаться по карьерной лестнице. Рассказывайте об открытых вакансиях, создавайте ИПР и планируйте их карьеру.

6. Создайте культуру инноваций, где сотрудники могут предлагать идеи и экспериментировать

Разработка и внедрение такой культуры могут быть осуществлены путем проведения регулярных мозговых штурмов, когда коллектив обсуждает решение реальных проблем и задач, а также представления людям новых программ и проектов, в которых они могут принять участие. Такая открытая коммуникация между руководством и сотрудниками способствует развитию сильного командного духа, помогает поддерживать высокий уровень мотивации и вовлеченности.

7. Поддерживайте баланс между работой и личной жизнью сотрудников

Например, это можно сделать, если предоставить людям гибкий график работы. Также можно разрешить работу из дома или предоставить возможность брать отгулы в случае необходимости. Важно, чтобы сотрудники чувствовали, вы уважаете их личную жизнь и не ставите работу превыше нее. Это не только повышает мотивацию и вовлеченность, но и снижает вероятность выгорания.

8. Создайте дружескую и позитивную обстановку в офисе

Коммуникация между сотрудниками помогает создать более эффективную и продуктивную рабочую среду. Руководство должно поощрять коллективные взаимодействия и предоставлять необходимые инструменты для их осуществления. Регулярно организовывайте корпоративные мероприятия, празднования дней рождений и тимбилдинговые активности.

9. Поддерживайте социальные инициативы

Предоставляйте сотрудникам возможность участвовать в благотворительных акциях и других социальных инициативах, чтобы они чувствовали себя частью общества и делали вклад в его развитие.

10. Поддерживайте ведение здорового образа жизни

Поддержка здорового образа жизни, например, предоставление доступа к фитнес-центрам или правильному питанию за счет компании помогает людям чувствовать себя более здоровыми и энергичными, что может положительно сказаться на их работе.

Резюме

Вовлеченная команда — ключ к простому и быстрому достижению бизнес-целей. Более того, этот фактор влияет не только сегодня и в моменте, но и в перспективе. Высокий уровень вовлеченности специалистов становится катализатором роста прибыли, приводит к улучшению имиджа бренда среди потребителей и соискателей, способствует уменьшению текучести кадров.

Поэтому уделять внимание вовлеченности сотрудников следует не только из соображений социальной ответственности компании, но и с точки зрения бизнес-стратегии. Для этого необходимо создать условия для профессионального роста и развития, установить прозрачную систему оценки результатов работы, обеспечить комфортную рабочую атмосферу и индивидуальный подход к каждому человеку. В итоге, вовлеченные сотрудники будут работать более эффективно, что приведет к успеху компании в целом.