Розничная сеть МТС — одна из крупнейших розничных сетей России, насчитывающая более 2500 собственных офисов продаж по всей стране. В команду входит 10 000 сотрудников. С платформой Happy Job розничная сеть МТС сотрудничает с 2022 года. Мы поговорили с начальником отдела обучения и развития Еленой Якуповой и руководителем группы методологии программ обучения и оценки персонала Антониной Кузьминой о том, как качество внутреннего сервиса влияет на качество внешнего, как укрепить доверие персонала, а также о реализованных проектах по улучшению клиентского сервиса.
Happy Job: Поделитесь опытом работы с оценкой качества внутреннего клиентского сервиса.
Елена Якупова: Впервые мы запустили оценку качества внутренних сервисов Happy Service в 2022 году. Тогда речь шла про обратную связь о взаимодействии между сотрудниками функций бэк-офиса: HR, эксплуатация, IT-поддержка, безопасность и другими. Затем стало понятно, что нужна еще информация от команд из фронт-офисов — это сотрудники салонов продаж, которые каждый день непосредственно взаимодействуют с клиентами и при этом сами являются клиентами подразделений розничной сети. Например, получают сервис по обслуживанию или ремонту оборудования, настройке доступов или доставке канцелярии. Это тоже услуги, которые можно и нужно оценивать. Мы убеждены, что от качества и скорости решения подобных запросов зависит, какой внешний сервис мы будем оказывать клиентам экосистемы МТС.
Happy Job: Как сотрудники отнеслись к старту исследований Happy Service?
Антонина Кузьмина: Вначале было недоверие к исследованию, его целям и анонимности. Сотрудники опасались писать честные комментарии и ставить низкие оценки процессам, где есть реальные проблемы. Поэтому мы инициировали PR-кампанию, в которой разъяснили смыслы и пользу такой обратной связи, показали систему формирования анонимных результатов. Большую поддержку нам оказали лидеры подразделений и, конечно, лично генеральный директор.
Happy Job: Какую ценность руководство и сотрудники видят в развитии внутреннего клиентского сервиса?
Елена Якупова: Ценность заявлена на самом высоком уровне. Запрос проверить, насколько сотрудники удовлетворены внутренними процессами, поступил от генерального директора. Сегодня каждый топ-менеджер в компании разделяет позицию «довольный сотрудник = довольный клиент», поэтому лидеры вовлечены в развитие внутреннего клиентского сервиса и внимательно следят за результатами подразделений. Сегодня оценка внутреннего клиентского сервиса сотрудниками является частью показателей KPI ряда функций. Это помогает сети идти в ногу со временем и быть конкурентным работодателем.
Оцените качество внутреннего
сервиса в компании
Помимо вовлечения в опрос и анализа результатов, руководители работают над корректирующими шагами. Если отдельный процесс в компании получил низкую оценку, мы совместно «по косточкам» разбираем комментарии, формируем план изменений с конкретными сроками и ответственными. Где-то опрос выявляет устаревшие регламенты, и мы перенастраиваем карту взаимодействий. В других случаях внедряем доработку, инициируем обучение или приглашаем команды к открытому диалогу.
Для самих сотрудников ценно чувствовать позитивные изменения после опроса. И наш главный инструмент — непрерывная коммуникация. Это очень важная составная часть корпоративной культуры, которая вовлекает коллег в совместную работу по развитию внутренних сервисов. Коллеги видят, что по тем направлениям, которые они отмечали, проделаны доработки. То есть люди чувствуют, что их услышали.
Happy Job: Расскажите подробнее о реализованных проектах по улучшению клиентского сервиса.
Антонина Кузьмина: Первым из масштабных изменений во внутреннем сервисе стали доработки стабильности интернета в точках продаж. Коллеги из IT-блока провели большую работу: проанализировали потребности, закупили дополнительное оборудование для салонов продаж, провели дополнительные настройки. Другой проект коснулся доставки расходных материалов в салоны продаж. Мы помогли пересобрать карту взаимодействий и процессов, затем топ-менеджмент договорился перераспределить функции в другое подразделение и делегировать часть полномочий в регионы для оперативных решений здесь и сейчас.
Отдельным направлением мы выделяем улучшение культуры коммуникаций между нашими внутренними клиентами и подразделениями, которые отрабатывают заявки на сервисы. Так, раньше сотрудник создавал запрос на получение услуги (IT, канцелярия, эксплуатация и другие), и получал ответ с формулировкой «Отложена до решения» без указания сроков, причин или пояснений. Это не та реакция, которую ожидаешь получить. Поэтому справедливо возникает мысль: «Там непонятно чем занимаются, а я тут один». Оборотная сторона — это специалисты, которые занимаются решением заявки и руководствуются картой приоритетов, установленными процедурами и регламентами. Об этом внутренним клиентам не сообщали. Сегодня мы акцентируем внимание на развитии такой формы диалога, чтобы каждый сотрудник понимал сроки решения вопросов, мог отслеживать их статус и коммуницировать с непосредственным исполнителем.
2024-ый год розничная сеть МТС открыла конференцией «Перезагрузка возможностей», где команда лидеров подвела итоги изменений и анонсировала новые доработки. Продолжением «Перезагрузки» стал одноименный чемпионат идей, который через онлайн-платформу собирает предложения от сотрудников на открытую доску. Там мы приглашаем экспертов и коллег давать обратную связь по идеям, а авторов реализованных инициатив представляем к корпоративным наградам.
Также реализуем кросс-функциональный проект #ПроСервис, в котором через корпоративный сериал раскрываем тему клиентоцентричности и необходимость открытых коммуникаций между друг другом. В продолжение отдельных серий проводим стримы с руководителями, рассказываем о специфике работы HR, IT, оперблока и других. Наибольший отклик получает формат, когда сотрудники могут задать свой вопрос и получить ответ в прямом эфире.
Happy Job: Какие особенности взаимодействия между подразделениями характерны именно для вашей отрасли?
Елена Якупова: В ритейле с большой географической представленностью характерно, что фронт- и бэк-офису сложно понимать проблематику друг друга. Ассортимент причин у всех разный: внутрифункциональные политики, полномочия и регламенты, разница часовых поясов и региональные особенности. Нельзя пренебрегать и фактором, что розница погружена в работу с внешними клиентами и не готова уделять много времени на общение с бэк-офисом. Наша роль в том, чтобы помочь бизнесу выстраивать партнерские отношения между подразделениями, развивать культуру открытой обратной связи и приводить внутреннюю клиентоориентированность к позитивному знаменателю.
Happy Job: Как вы оцениваете качество внутренних сервисов компании сегодня? Какие направления работы в приоритете?
Елена Якупова: Мы наблюдаем высокие оценки по критериям исследования Happy Service — «Качество процесса», «Время процесса», «Готовность помочь». Но мир ежедневно меняется, и чтобы быть лучше, чем вчера, мы должны держать руку на пульсе и опережать время. Нашим приоритетом была и остается забота о каждом сотруднике. Нам важно, чтобы персонал был уверен, что получит в компании качественный внутренний сервис. А это — задача коммуникации и культуры высокой клиентоориентированности.
