Вовлеченность и лояльность — важные и, казалось бы, хорошо изученные HR-метрики. Но каждый год компании сталкиваются с новыми вызовами, и мы как консультанты-исследователи наблюдаем тренды в развитии метрик и броские причинно-следственные связи.
Ниже поделимся своими наблюдениями, сделанными в течение 2022 года, а затем предложим прогноз на 2023 год.
Напомним, что до появления проекта Happy Job, согласно общепринятой методике измерения вовлеченности, лояльность воспринималась как один из ее аспектов. Мы выделили лояльность в отдельное понятие и аргументируем свою позицию.
Лояльность — это приверженность, с пониманием которой прямо коррелирует известный психологам «тест на барбекю». Когда человек настолько гордится компанией или командой, что готов обсуждать ее во время барбекю с друзьями и даже рекомендовать как работодателя, — он лоялен.
Сотрудник может быть привержен бренду, ему нравится у вас работать, но при этом возможна ситуация, что он непродуктивен или работает в непродуктивной среде. Вовлеченность — понятие комплексное, сложное, многогранное, ее невозможно оценить с помощью 5-10 вопросов. Неудивительно, что на платформе Happy Job это исследование довольно объемное, включает 50+ вопросов.
Вовлеченность — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше и достигать результатов.
Чтобы человек прикладывал максимум усилий при выполнении рабочих задач, должны быть соблюдены два условия,
Вовлеченность складывается из двух составляющих: внутреннего настроя сотрудника на работу и продуктивной рабочей среды. Чтобы оценивать вовлеченность, мы анализируем универсальные факторы, которые помогают человеку работать продуктивно: не просто с улыбкой, а с полной отдачей, вовлеченностью в рабочий процесс и заинтересованностью в результатах.
Приведенные выше факторы — это набор качеств эффективного менеджера, команды и систем управления, а также оценка условий труда, обеспечивающих вовлечение.
Мы в Happy Job применяем визуально понятную цветовую шкалу: зеленые метрики уже вовлекают сотрудников — их надо сохранять, поддерживать на высоком уровне. На желтые — руководству компаний стоит обращать внимание. Красные — требуют особого внимания и обдуманных действий как можно скорее.
Выше мы представили карту метрик вовлеченности.
Рассмотрим, как низкие баллы по разным метрикам влияют на работу компании.
Лояльность — это приверженность кому-либо или чему-либо. Сотрудники лояльны к руководителю, коллегам или компании в целом. По разным причинам они могут оставаться лояльными, даже работая в непродуктивной или токсичной среде.
Измерять лояльность особенно важно, если вы территориально распределенная компания и поэтому не всегда можете «дотянуться» до каждого сотрудника и/или оценить, как руководители на местах работают с подчиненными, развивают вовлеченность и лояльность.
На изображении выше показано, как факторы вовлеченности влияют на каждую из пяти метрик лояльности. Например, благодаря высокому качеству продуктов, комфортной психологической атмосфере, развитой корпоративной культуре, прозрачным перспективам развития, успехам компании и той пользе, которую она приносит обществу, сотрудники гордятся, что работают в ней.
При этом низкая лояльность повышает риски текучести, увеличивает расходы, связанные с поиском и адаптацией новых, а также потерей ключевых сотрудников. Она мешает компаниям результативно внедрять изменения (без которых невозможен успешный бизнес).
Обратите внимание, что каждая метрика в нашей платформе «оживает»: даже персонажи грустят или недовольны, если что-то выделено красным.
У лояльности две грани: аффективная — то есть искренняя, логически необъяснимая лояльность, и нормативная, рациональная — то есть такая, возникающая из-за чувства долга или нежелания что-то менять. Чем больше людей будут гордиться вашим HR-брендом, тем меньше вам нужно будет вкладывать ресурсов в развитие других метрик.
Мы наблюдаем приведенную выше закономерность изменения лояльности в зависимости от стажа в компании практически у каждого нашего клиента и предполагаем, что за ней стоят следующие причины. После прихода в компанию люди обычно проявляют высокую лояльность и высокие ожидания. Со временем часть ожиданий не оправдывается, и лояльность снижается.
Если компания впоследствии не занимается человеком, не развивает его лояльность, даже самые профессиональные сотрудники, которые не просто погрузились в работу, но и приобрели опыт, становятся нелояльными. Со временем часть из них привыкает, привязывается к компании, другие переходят на вышестоящие должности, — и лояльность вновь растет.
Ниже приведены графики, которые отражают динамику индексов за 2018-2022 годы.
Отметим, что в ситуации, когда под давлением импортозамещения компании перестраивали внутренние процессы, продуктивность и вовлеченность не могли существенно вырасти. Кроме того, исследование проводилось в компаниях, которые уже работают с метрикой, регулярно измеряют ее на платформе Happy Job и основной своей задачей видят ее сохранение на достигнутом высоком уровне.
Отметим, что вовлеченность персонала не имеет столь выраженной динамики, как лояльность, что еще раз доказывает, что лояльность и вовлеченность — разные понятия.
В целом по России прирост лояльности составил +4%.
Happy Index — это агрегированный показатель, который находится на «пересечении» лояльных и вовлеченных сотрудников. Под влиянием роста лояльности он также повышался в течение 2018-2022 годов.
На схеме ниже вы видите, что высокая вовлеченность приводит к высокой продуктивности, инициативности и эффективности менеджера. При этом высокая лояльность позволяет снизить риску ухода сотрудников из компаний и от руководителей, а также снизить риски сопротивления людей изменениям.
Остановимся подробнее на различных аспектах влияния индексов на бизнес-показатели.
Ниже представлены результаты исследования 2022 года, в котором участвовали 6 организаций численностью от 500 до 10000 сотрудников.
Мы видим, что при выполнении KPI на один пункт и более резко растет индекс вовлеченности и качественное соотношение вовлеченных и слабововлеченных сотрудников. Чем больше вовлеченных людей в команде — тем выше выполнение KPI.
Это вновь доказывает, что вовлеченность — это продуктивность, а лояльность — это настроение, и оно падает, когда человек перерабатывает, или его ожидания слишком высоки.
На изображении выше наглядно показано влияние всех метрик лояльности на бизнес-показатели компании:
Приведем ниже результаты исследования 2022 года, в котором участвовали 6 организаций численностью от 500 до 10000 сотрудников.
Затем происходит падение eNPS, так как выгорание и/или переработки, как правило, перевешивают дальнейший рост вознаграждения, или он не соответствует затраченным усилиям.
Таким образом, максимально лояльны те сотрудники, кто выполняет KPI чуть выше цели и получает вознаграждение выше среднего, но не перерабатывает сверх меры.
В течение 2022 года эксперты Happy Job провели несколько исследований с опорой на многолетние опросы вовлеченности и лояльности в компаниях-заказчиках.
Отрасли, данные по которым учитывались в исследованиях, представлены на странице Клиенты.
Обратите внимание на персонажей опросов: многие из них персонифицированы. Фармацевтика, авиация, логистика, ретейл, производство — вы можете воспользоваться персональными анкетами для ваших сотрудников, в которых персонажи будут в соответствующей форме (читайте: сотрудникам легко их ассоциировать с собой).
В среднем по России, если взять за выборку компании, которые проводят исследования вовлеченности и лояльности на платформе Happy Job, заметно возросли все метрики лояльности, особенно готовность сотрудников оставаться в компаниях сейчас и не рассматривать вопрос смены работы.
Мы предполагаем, что рост лояльности в 2022 году наблюдался по следующим причинам:
Мы предполагаем, что на фоне нестабильной политико-экономической ситуации компания и бренд стали для людей оплотами стабильности, давали некоторую уверенность в завтрашнем дне. Сотрудники старались не рисковать и предпочитали оставаться в текущих компаниях, проявляя нормативную лояльность.
Для организаций высокая лояльность является возможностью проработать внутренние проблемы и слабые стороны, что позволит сохранить наиболее ценных сотрудников.
Кроме того, многие компании за период пандемии научились эффективно укреплять моральный дух людей, и эти знания и навыки пригодились в турбулентном 2022 году.
Наши исследования показали, что условия работы и оплата труда стали фактором №1 в развитии лояльности персонала. Другими значимыми факторами были:
На настроения сотрудников в 2022 году сильно влияли внешние события, реакция компании на них и грамотный внутренний пиар (или его отсутствие). Лояльность сотрудников к менеджеру (mNPS) тоже очень важна: приходят люди в компанию, а уходят от руководителя.
Выше мы видим, что за период с 2018 по 2022 год eNPS, то есть готовность рекомендовать компанию, росла, вероятно, по тем же причинам, что и лояльность: раз сейчас нерационально совершать резкие карьерные маневры, например, уходить из компании, то люди склонны объяснять себе эти решения — помимо прочего — лояльностью к компании, ее привлекательностью как работодателя.
eNPS и удовлетворенность росли также потому, что сотрудники почувствовали свободу и гибкость удаленного или гибридного формата работы, на которые многие работодатели согласились после пандемии.
С 2022 года на платформе Happy Job есть мощнейший инструмент analytics, который помогает наглядно видеть зависимости между метриками и субметриками. Например, на схеме ниже мы видим прямую корреляцию между индексом eNPS/удовлетворенностью и оплатой труда.
В 2022 году mNPS — индекс лояльности к непосредственному руководителю — стал вторым по популярности исследований индексом во многих компаниях.
На изображении видно, что в непростом 2022 году руководители не просто сохранили лояльность сотрудников, но и укрепили ее.
Правда, так бывает не всегда. Перечислим, какими действиями руководитель может навредить лояльности и eNPS, то есть желанию рекомендовать компанию:
Благодаря принципам HR Zero, внедренным на платформе Happy Job, у руководителей появляется много удобных и понятных инструментов для развития лояльности и вовлеченности подчиненных.
В последние годы мотивация сотрудников все сильнее связана с комфортными условиями жизни, личной свободой, тенденциями позднего формирования семьи среди молодежи. Людей уже не заинтересовать только зарплатой и гипотетической возможностью продвинуться по карьерной лестнице. К постоянным факторам вовлеченности персонала, таким как хорошие отношения, доверие к руководству, возможность для обучения, присоединились такие, как забота о здоровье.
Прирост метрики «Баланс» в технологических компаниях составил от 5% до 34% за 2022 год.
Получили распространение и популярность принципы well-being (забота о психологическом и физическом здоровье сотрудников), принятие и бережное общение, корпоративная ответственность.
Мы проанализировали метрику «Баланс» в 10 компаниях с численностью более 5000 человек. При этом сравнивали ответы руководителей и сотрудников по ключевым субметрикам: «Питание», «Счастье», «Стресс», «Фитнес», «Баланс между работой и личной жизнью».
Из таблицы видно, что сотрудники менее внимательны к правильному питанию, меньше занимаются физической активностью и в целом менее счастливы, чем руководители. Но, в отличие от менеджеров, они испытывают меньше стресса на рабочем месте и реже задерживаются после окончания рабочего дня.
Руководители, напротив, более счастливы, внимательнее относятся к подбору правильного питания и чаще занимаются фитнесом, но показатели стресса завышены. Это может быть следствием более высокой ответственности за подчиненных, личную и командную эффективность. Кроме того, у руководителей низкие показатели баланса между работой и личной жизнью из-за плавающих графиков и смазанных границ трудового дня.
В 2022 году у персонала сильно выросла потребность в информации. Согласно результатам опросов вовлеченности и контент-анализу, наблюдались сильные стремления сотрудников получить информацию о ближайших решениях и изменениях в компаниях.
3-е место занимает метрика «Стратегия» среди приоритетных метрик вовлеченности в 70% исследований 2022 года.
Экономическая и политическая ситуация в стране нестабильны. У многих наших клиентов изменились собственники, и сотрудники хотят понять, как это может отразиться на них. Компаниям очень важно на всех уровнях предоставлять обратную связь персоналу, заниматься выверенным внутренним пиаром.
По отношению к 2021 году выросла потребность в улучшении отношений в коллективе и системы признания, причем данный тренд во многом приобретает неформальную окраску.
На 20% больше комментариев было от участников опросов вовлеченности в 2022 году на тему похвалы и организации мероприятий по укреплению коллектива.
Приведем ниже оценки уровня стресса сотрудников в разных отраслях.
Обратите внимание на некоторое улучшение показателя по сравнению с 2022 годом. Казалось бы, высокая динамика изменений во внешней среде, экономике и социуме должна вызывать дополнительный уровень стресса у сотрудников. Но все несколько сложнее.
Дело в том, что многие компании в течение 2022 года начали работать над проблемой стресса. Все понимали, что сотрудникам тяжело справляться с «новостями». По опыту 2020 года внедрялись программы психологической помощи, горячие линии для персонала.
В результате можно сказать, что субметрика «Стресс» по итогам года даже показала умеренную позитивную динамику в большинстве отраслей.
Благодаря digital инструментам выравнивается вовлеченность в крупных и небольших компаниях, что отражено ниже.
С начала 2010-х годов появилось много стартапов и компаний, где внутренние процессы были выстроены лучше, чем в больших организациях. По мере того как компании становились больше, сотрудникам было все труднее ассоциировать себя с ее видением, лидеры отдалялись от подчиненных.
В 2021-22 годах мы увидели перелом этого тренда, в первую очередь, на примере технологичных компаний (IT, банки). С помощью современных digital подходов к оценке вовлеченности дистанция и время реакции на проблемы сотрудников в больших компаниях значительно сократились.
В 2022 году, несмотря на кризис, произошло увеличение притока крупных компаний, желающих принять участие в опросе, что привело к повышению качества и точности бенчмарков по отраслям.
Западные провайдеры прекратили свое сотрудничество с отечественными компаниями. Вместо старых традиционных платформ, мы предложили импортозамещение на платформе Happy Job International.
На платформе появились новые отрасли для сравнения, например «Лизинг». К нам пришло много компаний государственных или с высокой долей госучастия. В настоящее время продолжается развитие возможностей бенчмароков. Скоро появятся бенчмарки по функциям, чтобы можно было сравнивать вовлеченность и лояльность разных специалистов.
Старший менеджер по развитию бренда работодателя и внутренним коммуникациям OBI Россия
Бизнес-партнер по управлению персоналом Департамента ИТ
руководитель направления внутренних коммуникаций, АльфаСтрахование
директор департамента по работе с персоналом, ЛК "Европлан"
руководитель отдела внутренних коммуникаций, Skyeng
Руководитель проекта по развитию персонала
Получите полный доступ.
Количество респондентов в тестовой группе должно составлять не более 10% от общего числа сотрудников, но не менее 5 и не более 100 человек.
Я и мои коллеги уделяем полное внимание всем тестовым проектам.Алексей Клочков , основатель Happy Inc.
