Начнем с вопроса, особенно актуального для 2022 года: нужно ли компаниям проводить опросы вовлеченности сотрудников в нестабильные времена? Мы в Happy Job верим, что нужно, причем вдвойне: опрос — незаменимый инструмент проявления заботы
В этой статье мы собрали ответы на 10 самых популярных вопросов о проведении исследования вовлеченности и лояльности персонала.
Многое, безусловно, зависит от бизнес-ритмов вашей компании: какая у вас сезонность, когда происходят спады и подъемы бизнес-активности. Составляя график проведения исследований персонала, важно сбалансировать календарь опросов так, чтобы:
Приведем ниже разные варианты реальных графиков.
Оптимальная модель, на наш взгляд, выглядит следующим образом. Большие исследования вовлеченности и лояльности сотрудников следует проводить 2 раза в год.
Между ними уместны и полезны пульсовые замеры, причем до ближайшего пульса должно проходить не менее 1,5-2 месяцев после большого замера. Если слишком скоро провести пульс, у сотрудников исчезнет доверие к руководству (которое еще не успело внедрить улучшения), в результате чего так и не сформируется культура обратной связи.
В принципе, на платформе Happy Job можно добавлять необходимые модули к основному большому исследованию: например, вопросы на исследование лояльности — к большому опросу вовлеченности. Так вы получите необходимую информацию, но не будете тратить силы на дополнительный пиар.
Все остальные исследования: оценка качества внутреннего взаимодействия, оценка компетенций — не должны наслаиваться на большие замеры и пульсы.
Если речь о так называемых событийных опросах, которые сотрудники проходят, когда устраиваются на работу, адаптируются, проходят внутреннее обучение и увольняются, — эти опросы можно проводить параллельно опросам вовлеченности и пульсам, потому что они не касаются всех сотрудников.
Понимание оптимальной частоты и стратегии проведения опросов позволит вам выработать эффективную пиар-стратегию для популяризации опроса и создания интереса к нему у сотрудников.
Существуют разные форматы и подходы к частоте проведения пульс-опросов.
Компании проводят комплексные исследования всех факторов вовлеченности, причем 60 вопросов разбиваются на несколько коротких блоков с вопросами.
Количество опросов: 4-12 опросов за квартал.
Количество вопросов в одном пульсе: от 5 вопросов.
Продолжительность пульса: от 1 минуты.
Описанный выше подход долгое время был популярен на Западе, в России он тоже еще иногда применяется, но, по мнению экспертов Happy Job, эффективен лишь в компаниях с численностью до 500 человек.
Преимуществами подхода можно считать постоянство обратной связи и тот факт, что руководство компаний «переваривает» и обрабатывает полученную информацию дозированно, проводит работу по устранению проблем ритмично. Но со временем ощущается недостаток подхода: руководители не успевают реагировать на полученные данные и обратную связь, задачи накапливаются как снежный ком, возникает отрицание проблем или недоверие к самим опросам как HR-инструменту.
Компании проводят короткие исследования. Метрики выбираются автоматически после ежегодного исследования с возможностью добавления.
Количество опросов: 2-4 опроса в год.
Количество вопросов в одном пульсе: от 5 вопросов.
Продолжительность пульса: от 1 минуты.
Преимуществами проведения автопульсов для компании являются понимание проблемных зон в HR-работе и корпоративной культуре, отслеживание их динамики и приоритизация, то есть определение задач, требующих наиболее срочного решения.
Компании проводят детальные исследования проблемных метрик или областей для принятия решений. Фактически глубинные опросы — это альтернатива фокус-группам.
Количество опросов: по запросу.
Количество вопросов в одном пульсе: от 5 вопросов.
Продолжительность пульса: от 1 минуты.
На платформе Happy Job есть возможность автоматически встраивать глубинные опросы в автопульсы. Например, консультанты и разработчики прогнозируют, при каком негативном варианте ответа можно задать респонденту уточняющий вопрос, — и добавляют его.
Вовлеченность — это состояние в котором сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше, достигать результатов. На вовлеченности влияют продуктивность рабочей среды и внутренняя мотивация к работе.
Для стабильно высокой эффективности подразделения одной лишь мотивации персонала недостаточно. Чтобы сотрудник прикладывал максимум усилий, а не просто «присутствовал», должны быть соблюдены два условия:
Задача изучения вовлеченности — обеспечить сотрудникам те условия, которые позволят им быть продуктивными и мотивированными каждый день.
На платформе Happy Job рассчитываются и оцениваются 10 метрик вовлеченности, которые представлены в виде карты метрик — одного из основных отчетов платформы, детализирующего результаты вовлеченности подразделений в баллах: по метрикам и субметрикам. Пример карты вовлеченности ниже.
Лояльность — это благосклонное отношение к кому-либо или чему-либо. Сотрудник может быть лоялен руководителю, коллегами или компании в целом. Лояльность фактически отражает силу HR-бренда и является одним из факторов удержания сотрудников в компании.
Высокая лояльность сотрудников обеспечивает:
На платформе Happy Job мы оцениваем 5 метрик лояльности, а также связанные с ними факторы, которые позволят вам быстро выявить и начать решать возможные проблемы с лояльностью персонала. Карта метрик приведена ниже.
Если коротко, да, нужны. Поясним и расшифруем.
Английское слово benchmark обычно переводят как «образец, эталон». На платформе Happy Job это эталонные, при этом реально достигнутые максимальные значения оцениваемых метрик. Бенчмарки являются закрытой информацией и помогают нашим клиентам в сравнительном анализе с конкурентами в отрасли или подразделениями внутри компании. Цель очевидна: улучшение собственной работы.
Сопоставляя результаты своей компании с эталонными результатами индексов, вы найдете ориентиры развития по каждой метрике, если вы оказались не в лучших значениях после сравнения.
В бенчмарках главное — свежесть и точность. Традиционно консалтинговые компании преувеличивают бенчмарки, используя данные на минимальной выборке (5-15%), собранные 3-5 лет назад. В Happy Job иначе: если мы называем цифру бенчмарком, значит, компания, показавшая такой результат, с нами работает. Если же компания уходит от нас — мы этот бенчмарк сразу удаляем из системы.
Подчеркнем: на платформе Happy Job все бенчмарки максимально свежие и точные, причем обновляются каждый день.
Существует два подхода к подсчету количественных результатов.
Если упрощать, среднее значение — это сумма всех баллов, выставленных в качестве оценки, разделенная на количество респондентов.
Преимущества подхода:
Но у подхода есть и серьезный недостаток: результат подвержен влиянию «крайних» ответов.
В этом случае рассчитывается доля позитивных ответов (от 7 баллов и выше) по отношению ко всем ответам.
Преимущество подхода в том, что результат легко переводится в количество людей, поэтому большинство HR/бизнес-индексов считается в процентах.
Недостатки тоже есть:
Лучший вариант, который мы применяем на платформе HAppy Job, — комбинировать подходы, используя средние баллы, группы и индексы с процентами позитивных ответов.
Главное наше отличие — понятная научно-практическая база. Мы в Happy Job постоянно проводим работу по отработке методики, и за каждым нашим вопросом или метрикой стоит авторитетный и актуальный первоисточник.
Важно! Мы раз и навсегда разделили понятия вовлеченности и лояльности, внедрив новые стандарты для HR-сообщества.
Есть и другие значимые отличия:
Если поверхностно сравнить с российскими конкурентами и аналогами, то многие из них используют морально устаревшие, плохо обоснованные методики западных консалтинговых компаний, от которых те давно отказались. Ну а наши иностранные конкуренты не смогут представить вам актуальных и точных бенчмарков по отраслям и регионам России и СНГ.
Общая рекомендация такова: большие исследования вовлеченности должны сопровождаться большой пиар-компанией. Это must-have. Вы должны обеспечить сотрудникам веру в то, что опрос анонимный, что их мнение важно и будет услышано, и что компания предпримет какие-то действия по результатам опроса.
Перечислим действия, которые будут полезны для популяризации опроса вовлеченности и в результате — повышения процента участия.
Сколько опросов должно пройти прежде, чем сотрудники начнут честно отвечать на вопросы? Многое зависит, конечно, от степени открытости вашей корпоративной культуры. Но, как минимум, один: если вы хорошо провели первый, учли при этом обратную связь от сотрудников и провели соответствующие мероприятия, — во время второго опроса люди будут отвечать на вопросы совершенно искренне.
Для начала напомним, что к не офисным сотрудникам мы относим работников в ритейле, сервисе, банках, аптеках, на производстве (при этом работники интеллектуального труда, занятые удаленно или гибридно, проходят «офисный» опрос).
Разница в опросах, безусловно, есть. Во-первых, не офисным сотрудникам предлагается сокращенная анкета с меньшим количеством опросов. Во-вторых, опросы кастомизированы, то есть стилизованы под ту отрасль, в которой заняты респонденты. (Подробнее об этом читайте здесь.)
Чтобы руководитель мог заметить и оценить риски увольнения сотрудников, ему достаточно оценить метрики лояльности. Выгорание и низкую продуктивность сотрудников легко выявить с помощью метрик вовлеченности. Наряду с проблемами и рисками, платформа выдает:
Мы в Happy Job идем на все возможные уловки ради эффективного донесения информации. Особенно полезна в решении этой задачи инфографика, в которой мы используем принципы визуализации, наглядности и такие инструменты, как эмодзи и интуитивно-понятные цветовые решения.
Исследований о вовлеченности и корреляций, доказанных не только нашей компанией, но и зарубежными исследовательскими центрами, — очень много. Их вполне достаточно, чтобы руководители могли не искать цифры в каких-то прогностических отчетах и использовать такой сомнительной инструмент HR-менеджмента, как пассивная аналитика.
Наш исследовательский отдел пристально следит за всеми новыми тенденциями в HR-аналитике. На текущий момент мы бы не рекомендовали полностью строить HR-стратегию на пассивных данных, лишь применять их как вспомогательный инструмент.
Помните, что многие подобные проекты потерпели фиаско.
Не так давно IT-компания уволила 100 сотрудников на основании пассивных данных об их активности в корпоративной переписке. После большого скандала гендиректор лишился своей должности, а провайдер аналитики ушел с рынка РФ и продал компанию.
Помните, что исследование персонала — не только про цифры. Оно про диалог.
Старший менеджер по развитию бренда работодателя и внутренним коммуникациям OBI Россия
Бизнес-партнер по управлению персоналом Департамента ИТ
руководитель направления внутренних коммуникаций, АльфаСтрахование
директор департамента по работе с персоналом, ЛК "Европлан"
руководитель отдела внутренних коммуникаций, Skyeng
Руководитель проекта по развитию персонала
Получите полный доступ.
Количество респондентов в тестовой группе должно составлять не более 10% от общего числа сотрудников, но не менее 5 и не более 100 человек.
Я и мои коллеги уделяем полное внимание всем тестовым проектам.Алексей Клочков , основатель Happy Job
