Юлия Корочкина, HRD Торговой Сети ТЕХНОНИКОЛЬ, руководитель «Центра
оценки компетенций», психолог, коуч, бизнес-тренер и фасилитатор
Следуя принципам непрерывного самоанализа (хансей) и постоянного
самосовершенствования через маленькие шаги (кайдзен) — мы за три
года вырастили вовлеченность сотрудников на 5,7% до 87,4%, в результате
чего текучесть кадров снизилась на 19,8%. Добиться таких успехов нам
помогли два инструмента: платформа по оценке вовлеченности и непрерывное
внедрение проектов по развитию вовлеченности. Дальше подробнее.
О нас
Торговая Сеть ТЕХНОНИКОЛЬ (ТСТН) – крупнейшая торговая компания,
занимает одно из лидирующих мест среди поставщиков товаров для строительства и
ремонта. Компания специализируется на продаже строительных и отделочных
материалов, а также инструментов для промышленного, гражданского и частного
домостроения. ТСТН сегодня – это 30 лет опыта на строительном рынке; 96
торговых отделений в России, Республике Беларусь и Казахстане; около 1 500
квалифицированных специалистов; один из лучших работодателей России 2021 по
версии hh.ru.
Задача
Чем крупнее компания, тем сложнее увидеть за цифрами конкретного человека. В
целом, мы были готовы, что по мере экспансивного роста текучесть персонала
будет возрастать. Кроме того, востребованность производственных кадров во всем
мире только растет. Это приводит к тому, что люди активно ищут работодателей,
у которых «трава зеленее».
Впрочем, готовность не равно принятие. Принципы, по которым живет и работает
Торговая Сеть ТЕХНОНИКОЛЬ, подразумевают, что любую проблемную ситуацию можно
превратить в рычаг роста. Мы поставили задачу развить вовлеченность и укрепить
лояльность сотрудников. В качестве цели поставили показатель вовлеченности на
уровне 80%, к ней пришли за год — и с тех пор развиваем дальше.
Решение
Мы поставили перед собой несколько последовательных задач.
-
Выбрать платформу по оценке вовлеченности и провести с ее помощью
опросы вовлеченности, добиться высокой статистики участия и выявить
проблемные зоны, с которыми следует работать в приоритетном порядке.
-
Составить план действий, который позволит без рывков и сверхнагрузки на
HR-специалистов и руководителей подразделений развивать вовлеченность,
укреплять лояльность и последовательно внедрять в умы сотрудников, что а)
они работают в лучшей компании, неравнодушной к их интересам; б) можно
свободно и анонимно делиться с руководством обратной связью, идеями и
критикой. Затем приступить к его исполнению.
Этап 1: Выбор платформы по оценке вовлеченности
Мы остановились на платформе Happy Job. Начав сотрудничать в 2018 году, с тех
пор провели три цикла опросов с приблизительно годовыми интервалами. Далее
проиллюстрируем это на примерах.
Этап 2: Проведение опросов вовлеченности
Уговаривать и убеждать сотрудников пройти первый опрос не пришлось: им было
интересно. Приятный, дружественный интерфейс, внятные вопросы с картинками,
геймификация — все это помогло добиться высоких показателей участия,
которые делали результаты объективными и убедительными.
Важным моментом было то, что все опросы были анонимными. Так, если
подразделение маленькое, менее 5 сотрудников, HR-руководители на платформе не
могли увидеть ответы его сотрудников. Благодаря гарантированной анонимности мы
не только получили ответы на вопросы, но и комментарии от сотрудников —
с расшифровкой ответов, идеями, размышлениями, критикой.
Что мы измеряли и зачем
В целом, на платформе Happy Job разграничены показатели вовлеченности и
лояльности, и мы в Торговой Сети ТЕХНОНИКОЛЬ с этим подходом согласны.
Вовлеченность — это про производительность. Если человек вовлечен, он
работает больше, заинтересован в поиске решений, горит своей работой. Если
человек лояльный, он привержен своему руководителю или бренду компании.
Надо понимать, что вовлеченный - не обязательно лояльный, а лояльный - не
обязательно вовлеченный. Например, если мы говорим, что человек вовлечен, то
он горит своей работой. Но гореть он может не только в Торговой Сети
ТЕХНОНИКОЛЬ: уйдет в другую компанию и будет там гореть дальше, если ему не
хватает лояльности. И наоборот, человек может быть лояльным, думать: «я
люблю ТЕХНОНИКОЛЬ, работаю здесь 20 лет» — но, когда дело доходит
до инициативы, активности, участия в проектах, он держится в стороне, потому
что вовлеченность невысокая.
Happy Index — комплексная метрика на пересечении вовлеченности и
лояльности, разработанная создателями Happy Job.

Как видно из скрина, в целом по компании уровень вовлеченности на август 2022
года составляет 87,4%, лояльности — 78,5%, Happy Index — 74,4%. Но
к этим показателям мы шли 3 года.
Еще мы измеряем eNPS.
Укрупненные методики — это прекрасно, но полезнее их разбивка на метрики
и субметрики. По итогам опросов на платформе формируется управленческий
дашборд с комплексной развернутой оценкой ситуации. Любой отчет по метрикам,
субметрикам, региону или подразделению вплоть до самого небольшого и
отделенного можно вывести нажатием одной-двух кнопок или проставлением
галочек.

Создатели платформы особо подчеркивают, что недостаточно провести опрос
— нужно действовать, опираясь на обратную связь от сотрудников,
отчитываться перед ними о проведенных мероприятиях и подчеркивать, что именно
благодаря их откровенным ответам ситуация в компании становится лучше.
С вовлеченностью нельзя работать «для галочки» или ради красивого
отчета для акционеров: формально проведенный опрос, после которого в компании
ничего не изменилось, подорвет доверие сотрудников к руководству и негативно
отразится на вовлеченности.
Получив результаты опросов, мы начали действовать.
Забегая вперед, скажу, что провели еще два опроса спустя время, в результате в
отчетах появилась возможность смотреть показатели в динамике, что помогало
оценить, эффективное ли было выбрано решение.
Этап 3: Переход из проблемных, «красных» зон в
«желтые» и «зеленые» зоны
Уточню: такова внутренняя цветовая маркировка на платформе: зеленая зона
(субметрика выделена зеленым цветом) — с этим участком работы все в
порядке; желтая — есть куда двигаться, что развивать; красная —
проблемная субметрика может отрицательно сказаться на работе компании,
действовать нужно быстро.
У нас перед глазами была карта метрик, которая показывала, что такое
вовлеченность, как мы ее считаем. Основных метрик 10: руководитель, стратегия,
признание, обратная связь, процесс, изменения, коллеги и т.д. (смотрите скрин
выше). Все ответы сотрудников раскладываются по определенным количествам весов
на разные показатели.
У каждой метрики есть своя субметрика. Щелкая по кнопке, мы проваливаемся и
смотрим: например, метрика «Руководитель — Четкость». Вопрос
звучал так: «Непосредственный руководитель ставит перед вами четкие цели
и задачи?» Можно увидеть сразу, кто как отвечал. Если нажать на название
подразделения — получим отчет в разрезе подразделения. Все очень удобно
и быстро.
За три года, прошедших с первого измерения вовлеченности, количество
поставленных целей и объем выполненной работы был очень большим, поэтому
расскажу о некоторых.
Графа «Совещания» в метрике «Руководитель». У нас она
в слабо-зеленой зоне, но недавно показатель вырос. Это произошло благодаря
проведенной работе. Ко мне обратились руководители подразделений: мол, метрика
проседает — но что с этим делать? Мы в HR-департаменте разработали
несколько обучающих мероприятий о том, что такое совещание, как его правильно
проводить, какие бывают виды. Провели обучение с руководящих сотрудников, у
которых была потребность в нем, судя по полученным в отчетах метрикам. Спустя
время четко увидели: метрика подросла.
«Рассчитайте возврат инвестиций в развитие вовлеченности на первом ROI-калькуляторе для HR»
0
Подробнее
Простейшая гигиеническая субметрика «Питание» в метрике
«Баланс» (гигиеническая потому, что базовая: ее низкий уровень
приведет к тому, что люди в принципе не захотят устраиваться в компанию или
быстро уволятся). Вопросы на платформе по этой метрике касаются привычек
питания сотрудников. Казалось бы, как я, руководитель, могу заставить людей
относиться к себе уважительно?
Мы в HR-департаменте определили концепцию, что начинать нужно с себя.
Перестали по разным поводам поощрять людей всевозможными пиццами и тортиками.
Все продукты, которые покупали или дарили, были здоровыми: фрукты, мясо.
Некоторые руководители предложили, получили одобрение и купили кашеварки с
свои подразделения, обменивались через внутренний портал здоровыми рецептами.
Еще мы распространяли информацию о привычках питания через нашего провайдера
по телемедицине. В общем, использовали всевозможные способы призвать людей к
здоровому питанию. Пока эта метрика еще в красной зоне, но мы над ней
непрерывно работаем, продолжаем искать ответы и решения.
Отдельно работали с анонимными текстовыми комментариями от сотрудников. На
платформе они видны, по желанию — с разбивкой по подразделениям,
временным отрезкам. Можно сгруппировать комментарии по тематикам.
На практике это происходит так. Я как HRD выбираю тему, смотрю, что сотрудники
рекомендуют исправить — и маршрутизирую это до тех направлений и
руководителей, которые в силах ситуацию улучшить. Пишу им задачи, они
отчитываются, что сделано по этому вопросу. Я, в свою очередь, через
корпоративный портал отчитываюсь перед сотрудниками: мол, благодаря вашим
ответам мы «выявили то-то, сделали то-то, у нас произошли положительные
изменения такого-то характера».
В первые два года работы с вовлеченностью мы прорабатывали проблемные участки
на федеральном уровне, внедряли изменения сразу во все подразделения компании.
В 2021 году, когда я получила отчет по вовлеченности, то провела 90 встреч с
руководителями торговых подразделений, показывая им их ситуацию, — и мы
с каждым выработали индивидуальный план. В федеральном формате мы сделали все,
что могли, теперь пора внедрять более тонкие настройки.
Когда руководитель подразделения открыт и готов к изменениям — все
получается. На платформе можно легко и быстро сформировать нужные отчеты по
подразделению, собрать скрины или скачать в pdf, открыть на созвоне с
отдельным руководителем — и общаться предметно.
Важно, на наш взгляд, что работа с вовлеченностью развивает самих
руководителей, их управленческие компетенции, и поэтому повышает из
собственную вовлеченность.
Перечислю также крупные проекты, которые помогают нам растить показатели
вовлеченности.
-
Проект «Академия Директоров» — наш мини-MBA, который
позволяет обучить сотрудников знаниям, умениям и навыкам, необходимым не
только руководителям уровня Middle, но даже топ-менеджерам. За год люди
обучаются стратегическому видению, понимают причинно-следственные связи,
погружаются в бизнес-процессы. Обучение включает разные учебные форматы:
лекции, семинары, контрольные работы, домашние задания и даже летняя
практика с проектом на выходе, успешная защита которого указывает на
результативность обучения. Проект развивает метрики вовлеченности
«Руководитель», «Стратегия», «Процессы»,
«Изменения», «Карьера».
-
Проект «Карьерная среда» — карьерное консультирование и
составление индивидуальных планов развития для каждого сотрудника. Проект
развивает метрику вовлеченности «Карьера».
-
Проект «Рационализаторство» — возможность выдвигать свои
идеи, доказывать их значение, углубляться в них, создавать вокруг себя
территорию высокой производительности. Проект развивает метрику
вовлеченности «Процессы».
-
Проект «Школа Тренеров» — для подготовки людей, которые
готовы делиться знаниями и умениями. Мы даем таким сотрудникам возможность
самореализации. Проект развивает метрики вовлеченности
«Коллеги», «Баланс», «Карьера».
С какими трудностями столкнулись
Не всегда удается добиться положительных результатов быстро.
Например, метрика «Признание» западает практически в любой
компании. Опросы показали, что нашим сотрудникам признания тоже не хватает,
причем особенно страдала частота. На вопрос: «Как часто ваш
непосредственный руководитель хвалит вас за хорошо выполненную работу?»
— люди отвечали «редко».
Мы в HR-департаменте пришли к выводу, что руководители редко признают успехи
сотрудников, опасаясь, что «перехвалят». Обычные рекомендации типа
«хвалите чаще» не сработали. Теперь пробуем новый инструмент: я
как сертифицированный тренер-коуч обучая команду руководителей через
коуч-подход, показываю, как правильно мотивировать людей через
коуч-менеджмент, то есть формулировать похвалу структурированно, четко и по
существу. Верю, что новый навык поможет руководителям без опаски хвалить
сотрудников.
Результаты
Эксперимент с отслеживанием и развитием вовлеченности не просто удался, но
превратился в регулярную практику, полезный управленческий инструмент.
На платформе Happy Job есть так называемые бенчмарки — то есть лучшие по
отрасли или региону показатели (без указания компаний). Эти бенчмарки
определяются по результатам опросов клиентов Happy Job, их около 800, —
и позволяют сравнить с себя с конкурентами и партнерами, убедиться, что
компания, в целом, — привлекательный работодатель с крепким HR-брендом.
По итогам опроса 2021 года Торговая Сеть ТЕХНОНИКОЛЬ стала бенчмарком (то есть
лучшей) в сфере стройматериалов. Конечно, мы гордимся этим.
Вовлеченность и лояльность напрямую влияют на желание людей а) быть
продуктивными; б) продолжать работать в компании. Мы в этом убедились: за три
года текучесть кадров в компании снизилась на 19.8%. Это экономит серьезные
суммы на подборе и адаптации новых сотрудников, укрепляет репутацию компании в
глазах соискателей. И конечно, мотивирует HR-команду и руководителей
подразделений не останавливаться на достигнутом.
Приведу метрики, которые мы измеряем и с которыми работаем:
- Текучесть персонала в 2021 году не превышает 30%.
- Качество подбора с 2017 года выросло на 20%.
-
Не более 5% уволенных на испытательном сроке по собственной инициативе.
- Не менее 75% сотрудников успешно сдают экзамены и тесты.
-
Процент выполнения целевого показателя «Вовлеченность персонала»
три года подряд держится выше 80% и вырос на 5.7%.
Ниже самые свежие цифры.
Метрики
|
2020
|
2021
|
Вовлеченность
|
85,9
|
87,4
|
Лояльность
|
75,3
|
78,5
|
Happy Индекс
|
71,7
|
74,4
|
Впрочем, нам еще есть куда расти. На дашборде платформы Happy Job еще светятся
желтым и красным некоторые метрики вовлеченности. Но мы верим: нужно просто
постоянно искать и пробовать.
Еще больше историй успеха наших клиентов
|
---|
 |
Happy Job предоставляет огромную коллекцию бенчмарков и в
новых условиях нам было очень интересно сравнение ИТ
компаниями и другими отраслями, как чувствует себя наш
коллектив в такой период.
|
Читать
|
|
|
 |
Когда обычные сотрудники рассказывают об изменениях, это
помогает руководству понять, что исследование вовлеченности
действительно жизненно важный процесс в организме любой
компании
|
Читать
|
|
|
 |
Happy Job – настоящие профессионалы HR-исследований.
Они работают практически со всем рынком трендмейкеров.
|
Читать
|
|
Об авторе
Happy Job
Алексей Клочков, ведущий эксперт в области управленческого консалтинга России и руководитель HR-Tech компании Happy Inc.