Два года назад лизинговая компания «Европлан» внедрила у себя платформу для развития лояльности и вовлечённости персонала Happy  Job . «Европлан» — лидер российского лизингового рынка с численностью сотрудников свыше 2 500 человек.

Директор департамента по работе с персоналом Анаит Говорина рассказала нам, почему они сделали выбор в пользу Happy  Job , как на инструмент отреагировала команда и как в компании организован процесс развития лояльности и продуктивности сотрудников.

Happy Job:  Почему вы выбрали платформу Happy  Job ?

Анаит Говорина:  Мы перешли на Happy  Job  два года назад, в 2020-м. У нас было две ключевых задачи — понизить текучесть и померить лояльность. В результате низкой текучести и высокой лояльности мы планировали получить высокую эффективность персонала.

Когда смотришь опрос Happy  Job , видишь огромную работу профессионалов — каждый вопрос сформулирован таким образом, чтобы быть понятным. Также в Happy  Job много геймификации. Мне самой очень приятно проходить такие опросы: удобно двигать ползунок в ответе от негативной коннотации к позитивной. Это всё превращается в небольшой фан, но в этом фане много серьёзности.

До Happy  Job  мы сравнивали свои показатели только со своими собственными. Happy  Job работает фактически со всем рынком интересных нам трендмейкеров. Мы — финансовый сектор, нам, соответственно, интересен финансовый сектор. Наши коллеги, кандидаты приходят из банков, страховых, лизинга. Поэтому, когда мы увидели возможность сравнивать себя с рынком, это, безусловно, было воспринято как большое преимущество платформы.

 

Когда мы увидели первые отчёты, поняли, что выше самых высоких значений по индустрии. Это было очень приятно. Мы говорили руководителям: «Пропагандируйте, рассказывайте про это сотрудникам. Это реальное достижение, о котором нужно рассказывать».

 

Мы получили в Happy  Job возможность быстро формировать любые отчёты. Как это строилось у нас и у всех компаний, которые делают это сами? Садится HR и делает отчёт в той форме и в тех разрезах, которые он считает ключевыми и важными. Затем несёт его команде, руководству, рабочей группе. Что позволяет сделать Happy  Job ? На платформе можно сформировать отчёт в любых разрезах, с корреляциями. Например, мы видим высокий стресс, но при этом высокий баланс, и надо туда рыть. Низкая зарплата при высокой вовлечённости — надо туда рыть. У нас сейчас уровень 95 из 100. Это уровень, когда поверхностных решений уже нет. Поэтому здесь важны нюансы, а нюансы возможны только тогда, когда у тебя есть совершенно разная отчётность, которая поможет со всех углов посмотреть на проблему. Это безусловное преимущество платформы Happy  Job , она позволяет это сделать.

 

 

Ещё хочу отметить, что очень важно, когда есть подрядчик, которому вы доверяете. У нас бывают кейсы, когда не понимаешь, почему такой результат. Вроде бы столько всего сделали, а результат не прирос или наоборот, даже упал. Нам очень комфортно, что мы можем позвонить с этим вопросом провайдеру и получить советы. Мы понимаем, что у них опыт — не одна компания, не две и не десять, и, скорее всего, с такой ситуацией сталкивались и в других организациях.

Для нас это очень высокий уровень экспертности, когда ты говоришь действительно с профессионалом, который может увидеть нюансы, которые ты внутри in - house , не зная всю картинку мира вокруг, можешь просто не знать. Поэтому для нас с внедрением Happy  Job программа стала более прикладная для большого количества людей.

 

Happy Job:  Как сотрудники восприняли платформу Happy  Job ?

Анаит Говорина:  До Happy  Job мы сталкивались с сомнениями персонала в анонимности опросов. Мы давали возможность оставить прямую речь: не просто чекнуть «да» или «нет», но и ещё написать, что наболело. Мы шли на всё, чтобы получить честные ответы. Были даже курьёзные случаи: мы хотели провести опрос онлайн, а потом повторить его на бумажках, где можно поставить крестики.

Сейчас, снимая отчёт и читая прямую речь, я даже коллегам иногда говорю: «Это и это уберите, потому что сразу будет понятно, кто дал эту прямую речь, а мы всё-таки за то, чтобы была конфиденциальность». Это к тому, что народ настолько верит в анонимность, настолько понимает, что он защищён, что действительно может написать о том, что его не устраивает.

Персонал в результате вывел для себя правило: о хорошем говори хорошее, но не бойся сказать негативное о том, что плохо. Это, на мой взгляд, высший пилотаж и высшее достижение. И всё — только благодаря прозрачности.

 

Happy Job:  А как платформу восприняли руководители?

Анаит Говорина:  Я ориентируюсь на обратную связь, чтобы понять, принимают сотрудники и руководители инструмент или нет. У нас сразу возникли директора, которые стали заниматься «улучшайзингом»: «А давайте здесь так сформулируем вопрос, а давайте сделаем вот так». Для меня это значит, что в платформу верят, ею пользуются. Ты никогда не будешь под себя переделывать что-то, во что ты не веришь и что ты не используешь каждый день. Это говорит о том, насколько люди верят в этот инструмент на уровне руководства, и на уровне сотрудников.

Мы получали очень много обратной связи. Нам говорили, что инструмент прикольный, классный, стильный.

 

Happy Job:  Каких результатов вам удалось добиться за эти два года, что вы работаете с Happy  Job ?

Анаит Говорина:  У нас уже были высокие показатели, поэтому то, что мы приросли на 3%, на 5%, не будет звучать так ярко. Чего мы достигли? Мы в опрос фактически завели всех сотрудников компании. Каждый сотрудник, даже если это маленький специалист, который только что пришёл ассистентом после института и плохо разбирается в управленческих технологиях, участвует в рабочей группе, которая обсуждает результаты не какого-то абстрактного исследования на всю компанию, а опроса в конкретном подразделении.

Это важный момент, что мы говорим про каждого сотрудника, а не о каком-то среднем показателе. У нас было, что некоторые подразделения показывают «зелёный» в метриках об удовлетворённости зарплатой, а какие-то «красный». Сотрудники понимают, что исправить ситуацию они могут только сами, действуя в рабочей группе. HR  выполняет функцию фасилитатора, администратора, советчика.

 

Happy Job:  Чем опасна нелояльность персонала, если смотреть с точки зрения экономической эффективности?

Анаит Говорина:  Что такое нелояльный персонал? Это персонал, для которого бренд работодателя не имеет значения. Сегодня это одна компания, завтра вторая, послезавтра третья. К чему это приводит? Это приводит к текучести.

Любой HR знает, что текучесть — это не философская метрика. Это метрика, выраженная в рублях, причём в очень серьёзных рублях. Вы тратите деньги, чтобы нанять персонал. Если вы такая большая компания, как «Европлан», то в месяц закрываете больше 100 вакансий. Представляете, сколько людей участвует в подборе? Это не просто оплаты ресурса. Это оплата нанимающего менеджера. Это оплата HR .

Дальше вы привели человека. Начинается адаптация и обучение. У нас одна из лучших школ лизинга в стране. Деньги тратятся на время сопровожденцев, тренеров, руководителей, которые отвлекаются на это обучение. Мы это всё считаем в цифрах, в часах. У нас настолько настроенные программы, что мы можем себе это позволить.

 

Когда мы первый раз посчитали, сколько нам стоит текучесть, была немая сцена. Мне было даже страшно идти к руководству с такими цифрами. Я их всю ночь пересчитывала, потому что мне казалось, что где-то ошибка, не может быть так много.

 

Happy Job:  Как вы считаете, какой сотрудник лучше — исполнительный или лояльный?

Анаит Говорина:  Однажды мы провели специальный опрос про ценности. Результат показал, что наши сотрудники между человеком, который эффективен, и человеком, с которым приятно пить кофе, для разведки выберут эффективного. Эффективный — это который выполняет плановые задания, выполняет KPI . С одним мне приятно пить кофе, а другой — такой же увлечённый специалист, как и я. В разведку я пойду с увлечённым специалистом.

 

 

Может быть так, что эффективный сотрудник в какой-то момент станет нелояльным? Конечно, может. Любой конфликт с руководителем приводит к нелояльности, поэтому очень важно изучать эту метрику. Любое непонимание, куда движется компания, ведёт к фрустрации сотрудника. Поэтому мне всегда важно, как наши ребята отвечают на вопрос «Знаете ли вы стратегию компании?».

Как H R мы посвящаем огромное количество времени информированию людей про стратегические цели, как мы к ним движемся, через что мы движемся. Иногда коллеги мне говорят: «Рядовой сотрудник не может повлиять на стратегию. Зачем столько времени и денег на это тратить?». Надо на это тратить деньги, потому что ровно тогда вы получаете действительно сплочённый коллектив, спаянный одной целью, спаянный одним кодом, верящий в одни ценности. Ровно тогда вы получаете возможность говорить правду: что нравится, что не нравится, и исправлять, что не нравится.

 

Happy Job:  Как вы выбираете, над какими показателями работать в первую очередь?

Анаит Говорина:  Мы всегда говорим руководителям, если у вас пять зон развития попали в красную или оранжевую зону, не пытайтесь развивать сразу пять зон. Выберите одну, сконцентрируйте приоритет на одной зоне, хорошенько её проработайте, поймите, достигаете цели или нет, а потом переходите на другую.

Очень важно, когда эту зону и сами действия, определяет трудовой коллектив, а не HR  приходит и говорит: «Ребята, давайте из условий труда, баланса и стратегии выберем стратегию, потому что нам кажется, это правильно». Нет. Собирается рабочая команда в формате фасилитации, обсуждает, почему берётся эта метрика, почему она сейчас самая главная. То есть сам коллектив принимает решение и согласовывает его со своим руководством. HR  здесь больше как фасилитатор, как напоминающий: «Смотрите, есть ещё такой инструмент. Здесь мы можем предложить ещё вот это, а здесь, может быть, через обучение, а здесь через фасилитацию можем помочь». Но сам путь, направление улучшения, и что улучшать, выбирает трудовой коллектив. Это принципиально.

 

Не существует ни одного такого вопроса, где ты можешь сказать себе: «Нет, здесь я опускаю руки. Я даже не знаю, что сделать». Все вопросы решаемы, даже самые сложные — про баланс, про стресс, про «как же я от всего этого устал». Всё решаемо, если вы честно обсуждаете и честно готовы двигаться вперёд.

 

Happy Job:  Какой вы дали бы совет вашим коллегам, чтобы помочь им убедить руководство работать над лояльность и вовлечённостью сотрудников?

Анаит Говорина:  С бизнесом надо говорить на языке бизнеса. Посчитайте, сколько компании стоит текучесть. Потратьте неделю или месяц вместе с бухгалтерией и финдепом и посчитайте. Нелояльные сотрудники уходят и уносят ваши технологии конкурентам. Стоит ли удивляться, если вы вдруг обнаружите свои обучающие курсы у другой компании? В небольших компаниях бывает, что нелояльные сотрудники уходят и начинают строить аналогичный бизнес. Чтобы понять, что происходит, нужно задать вопрос сотрудникам: «А что не так?». Другого способа, кроме как анонимного опроса, разговора с сотрудниками не бывает.

Понять, чем компания удерживает сотрудников, почему персонал лоялен или нелоялен, можно только одним способом — собирая обратную связь. Опросы — это ключевой инструмент развития. Так считает весь научный HR -мир, как у нас, так и за границей. Нельзя измениться и стать лучше, если ты не получаешь обратную связь.

 

---

 

Полное интервью с Анаит Говориной можно посмотреть на видео ниже: