Два года назад лизинговая компания «Европлан» внедрила у себя платформу для развития лояльности и вовлечённости персонала Happy  Job . «Европлан» — лидер российского лизингового рынка с численностью сотрудников свыше 2 500 человек.

Директор департамента по работе с персоналом Анаит Говорина рассказала нам, почему они сделали выбор в пользу Happy  Job , как на инструмент отреагировала команда и как в компании организован процесс развития лояльности и продуктивности сотрудников.

Happy Job:  Почему вы выбрали платформу Happy  Job ?

Анаит Говорина:  Мы перешли на Happy  Job  два года назад, в 2020-м. У нас было две ключевых задачи — понизить текучесть и померить лояльность. В результате низкой текучести и высокой лояльности мы планировали получить высокую эффективность персонала.

Когда смотришь опрос Happy  Job , видишь огромную работу профессионалов — каждый вопрос сформулирован таким образом, чтобы быть понятным. Также в Happy  Job много геймификации. Мне самой очень приятно проходить такие опросы: удобно двигать ползунок в ответе от негативной коннотации к позитивной. Это всё превращается в небольшой фан, но в этом фане много серьёзности.

До Happy  Job  мы сравнивали свои показатели только со своими собственными. Happy  Job работает фактически со всем рынком интересных нам трендмейкеров. Мы — финансовый сектор, нам, соответственно, интересен финансовый сектор. Наши коллеги, кандидаты приходят из банков, страховых, лизинга. Поэтому, когда мы увидели возможность сравнивать себя с рынком, это, безусловно, было воспринято как большое преимущество платформы.

 

Когда мы увидели первые отчёты, поняли, что выше самых высоких значений по индустрии. Это было очень приятно. Мы говорили руководителям: «Пропагандируйте, рассказывайте про это сотрудникам. Это реальное достижение, о котором нужно рассказывать».

 

Мы получили в Happy  Job возможность быстро формировать любые отчёты. Как это строилось у нас и у всех компаний, которые делают это сами? Садится HR и делает отчёт в той форме и в тех разрезах, которые он считает ключевыми и важными. Затем несёт его команде, руководству, рабочей группе. Что позволяет сделать Happy  Job ? На платформе можно сформировать отчёт в любых разрезах, с корреляциями. Например, мы видим высокий стресс, но при этом высокий баланс, и надо туда рыть. Низкая зарплата при высокой вовлечённости — надо туда рыть. У нас сейчас уровень 95 из 100. Это уровень, когда поверхностных решений уже нет. Поэтому здесь важны нюансы, а нюансы возможны только тогда, когда у тебя есть совершенно разная отчётность, которая поможет со всех углов посмотреть на проблему. Это безусловное преимущество платформы Happy  Job , она позволяет это сделать.

 

 

Ещё хочу отметить, что очень важно, когда есть подрядчик, которому вы доверяете. У нас бывают кейсы, когда не понимаешь, почему такой результат. Вроде бы столько всего сделали, а результат не прирос или наоборот, даже упал. Нам очень комфортно, что мы можем позвонить с этим вопросом провайдеру и получить советы. Мы понимаем, что у них опыт — не одна компания, не две и не десять, и, скорее всего, с такой ситуацией сталкивались и в других организациях.

Для нас это очень высокий уровень экспертности, когда ты говоришь действительно с профессионалом, который может увидеть нюансы, которые ты внутри in - house , не зная всю картинку мира вокруг, можешь просто не знать. Поэтому для нас с внедрением Happy  Job программа стала более прикладная для большого количества людей.

 

Happy Job:  Как сотрудники восприняли платформу Happy  Job ?

Анаит Говорина:  До Happy  Job мы сталкивались с сомнениями персонала в анонимности опросов. Мы давали возможность оставить прямую речь: не просто чекнуть «да» или «нет», но и ещё написать, что наболело. Мы шли на всё, чтобы получить честные ответы. Были даже курьёзные случаи: мы хотели провести опрос онлайн, а потом повторить его на бумажках, где можно поставить крестики.

Сейчас, снимая отчёт и читая прямую речь, я даже коллегам иногда говорю: «Это и это уберите, потому что сразу будет понятно, кто дал эту прямую речь, а мы всё-таки за то, чтобы была конфиденциальность». Это к тому, что народ настолько верит в анонимность, настолько понимает, что он защищён, что действительно может написать о том, что его не устраивает.

Персонал в результате вывел для себя правило: о хорошем говори хорошее, но не бойся сказать негативное о том, что плохо. Это, на мой взгляд, высший пилотаж и высшее достижение. И всё — только благодаря прозрачности.

 

Happy Job:  А как платформу восприняли руководители?

Анаит Говорина:  Я ориентируюсь на обратную связь, чтобы понять, принимают сотрудники и руководители инструмент или нет. У нас сразу возникли директора, которые стали заниматься «улучшайзингом»: «А давайте здесь так сформулируем вопрос, а давайте сделаем вот так». Для меня это значит, что в платформу верят, ею пользуются. Ты никогда не будешь под себя переделывать что-то, во что ты не веришь и что ты не используешь каждый день. Это говорит о том, насколько люди верят в этот инструмент на уровне руководства, и на уровне сотрудников.

Мы получали очень много обратной связи. Нам говорили, что инструмент прикольный, классный, стильный.

Happy Job:  Каких результатов вам удалось добиться за эти два года, что вы работаете с Happy  Job ?

Анаит Говорина:  У нас уже были высокие показатели, поэтому то, что мы приросли на 3%, на 5%, не будет звучать так ярко. Чего мы достигли? Мы в опрос фактически завели всех сотрудников компании. Каждый сотрудник, даже если это маленький специалист, который только что пришёл ассистентом после института и плохо разбирается в управленческих технологиях, участвует в рабочей группе, которая обсуждает результаты не какого-то абстрактного исследования на всю компанию, а опроса в конкретном подразделении.

Это важный момент, что мы говорим про каждого сотрудника, а не о каком-то среднем показателе. У нас было, что некоторые подразделения показывают «зелёный» в метриках об удовлетворённости зарплатой, а какие-то «красный». Сотрудники понимают, что исправить ситуацию они могут только сами, действуя в рабочей группе. HR  выполняет функцию фасилитатора, администратора, советчика.

 

Happy Job:  Чем опасна нелояльность персонала, если смотреть с точки зрения экономической эффективности?

Анаит Говорина:  Что такое нелояльный персонал? Это персонал, для которого бренд работодателя не имеет значения. Сегодня это одна компания, завтра вторая, послезавтра третья. К чему это приводит? Это приводит к текучести.

Любой HR знает, что текучесть — это не философская метрика. Это метрика, выраженная в рублях, причём в очень серьёзных рублях. Вы тратите деньги, чтобы нанять персонал. Если вы такая большая компания, как «Европлан», то в месяц закрываете больше 100 вакансий. Представляете, сколько людей участвует в подборе? Это не просто оплаты ресурса. Это оплата нанимающего менеджера. Это оплата HR .

Дальше вы привели человека. Начинается адаптация и обучение. У нас одна из лучших школ лизинга в стране. Деньги тратятся на время сопровожденцев, тренеров, руководителей, которые отвлекаются на это обучение. Мы это всё считаем в цифрах, в часах. У нас настолько настроенные программы, что мы можем себе это позволить.

 

Когда мы первый раз посчитали, сколько нам стоит текучесть, была немая сцена. Мне было даже страшно идти к руководству с такими цифрами. Я их всю ночь пересчитывала, потому что мне казалось, что где-то ошибка, не может быть так много.

 

Happy Job:  Как вы считаете, какой сотрудник лучше — исполнительный или лояльный?

Анаит Говорина:  Однажды мы провели специальный опрос про ценности. Результат показал, что наши сотрудники между человеком, который эффективен, и человеком, с которым приятно пить кофе, для разведки выберут эффективного. Эффективный — это который выполняет плановые задания, выполняет KPI . С одним мне приятно пить кофе, а другой — такой же увлечённый специалист, как и я. В разведку я пойду с увлечённым специалистом.

 

 

Может быть так, что эффективный сотрудник в какой-то момент станет нелояльным? Конечно, может. Любой конфликт с руководителем приводит к нелояльности, поэтому очень важно изучать эту метрику. Любое непонимание, куда движется компания, ведёт к фрустрации сотрудника. Поэтому мне всегда важно, как наши ребята отвечают на вопрос «Знаете ли вы стратегию компании?».

Как HR мы посвящаем огромное количество времени информированию людей про стратегические цели, как мы к ним движемся, через что мы движемся. Иногда коллеги мне говорят: «Рядовой сотрудник не может повлиять на стратегию. Зачем столько времени и денег на это тратить?». Надо на это тратить деньги, потому что ровно тогда вы получаете действительно сплочённый коллектив, спаянный одной целью, спаянный одним кодом, верящий в одни ценности. Ровно тогда вы получаете возможность говорить правду: что нравится, что не нравится, и исправлять, что не нравится.

 

Happy Job:  Как вы выбираете, над какими показателями работать в первую очередь?

Анаит Говорина:  Мы всегда говорим руководителям, если у вас пять зон развития попали в красную или оранжевую зону, не пытайтесь развивать сразу пять зон. Выберите одну, сконцентрируйте приоритет на одной зоне, хорошенько её проработайте, поймите, достигаете цели или нет, а потом переходите на другую.

Очень важно, когда эту зону и сами действия, определяет трудовой коллектив, а не HR  приходит и говорит: «Ребята, давайте из условий труда, баланса и стратегии выберем стратегию, потому что нам кажется, это правильно». Нет. Собирается рабочая команда в формате фасилитации, обсуждает, почему берётся эта метрика, почему она сейчас самая главная. То есть сам коллектив принимает решение и согласовывает его со своим руководством. HR  здесь больше как фасилитатор, как напоминающий: «Смотрите, есть ещё такой инструмент. Здесь мы можем предложить ещё вот это, а здесь, может быть, через обучение, а здесь через фасилитацию можем помочь». Но сам путь, направление улучшения, и что улучшать, выбирает трудовой коллектив. Это принципиально.

 

Не существует ни одного такого вопроса, где ты можешь сказать себе: «Нет, здесь я опускаю руки. Я даже не знаю, что сделать». Все вопросы решаемы, даже самые сложные — про баланс, про стресс, про «как же я от всего этого устал». Всё решаемо, если вы честно обсуждаете и честно готовы двигаться вперёд.

 

Happy Job:  Какой вы дали бы совет вашим коллегам, чтобы помочь им убедить руководство работать над лояльность и вовлечённостью сотрудников?

Анаит Говорина:  С бизнесом надо говорить на языке бизнеса. Посчитайте, сколько компании стоит текучесть. Потратьте неделю или месяц вместе с бухгалтерией и финдепом и посчитайте. Нелояльные сотрудники уходят и уносят ваши технологии конкурентам. Стоит ли удивляться, если вы вдруг обнаружите свои обучающие курсы у другой компании? В небольших компаниях бывает, что нелояльные сотрудники уходят и начинают строить аналогичный бизнес. Чтобы понять, что происходит, нужно задать вопрос сотрудникам: «А что не так?». Другого способа, кроме как анонимного опроса, разговора с сотрудниками не бывает.

Понять, чем компания удерживает сотрудников, почему персонал лоялен или нелоялен, можно только одним способом — собирая обратную связь. Опросы — это ключевой инструмент развития. Так считает весь научный HR -мир, как у нас, так и за границей. Нельзя измениться и стать лучше, если ты не получаешь обратную связь.

 

---

 

Полное интервью с Анаит Говориной можно посмотреть на видео ниже:

---

Еще больше историй успеха наших клиентов
Это работает: как мы снизили текучесть кадров на 19,8%, развивая вовлеченность персонала Читать		Опрос вовлеченности дает возможность услышать сотрудников, запланировать важные для них изменения и подключить их самих к внедрению этих изменений. Читать		Happy Job предоставляет огромную коллекцию бенчмарков и в новых условиях нам было очень интересно сравнение ИТ компаниями и другими отраслями, как чувствует себя наш коллектив в такой период. Читать