Munz Group — ритейл-группа, управляющая брендами Salamander, Thomas Munz, Briggs и другими. В компании работают более 1200 сотрудников. С платформой Happy Job Munz Group сотрудничает с 2024 года. Мы встретились с главным специалистом по внутренним коммуникациям и корпоративной культуре Екатериной Шевченко и обсудили особенности развития вовлеченности в ритейле, отношение руководителей к исследованиям персонала и то, как данные опросов помогают бизнесу достигать результатов.
Happy Job: Екатерина, расскажите, как ваша компания пришла к практике оценки и развития вовлеченности персонала. Что стало главным драйвером для топ-менеджмента?
Екатерина Шевченко: Начну с того, что компания Munz Group молодая и очень активно растет. За 2 года существования на данный момент открыто более 120 магазинов, не считая онлайн-продаж. Поэтому появилась потребность изучить персонал и понять, что думают люди, но такой возможности раньше не было.
Я думаю, что основным драйвером стала высокая стоимость подбора. Это главная проблема, с которой мы сталкиваемся, так как у нас большая часть розницы и текучесть в ней высокая, как и в любой рознице. Поскольку мы постоянно сталкиваемся с необходимостью найма нового персонала, то начали задумываться о том, что у нас с HR-брендом, что с лояльностью, почему люди уходят и есть ли возможность их удержать и т.д.
Чтобы составить план действий, надо сначала изучить аудиторию и понять, что ей нравится, что не нравится, на что мы можем повлиять, а на что нет.
Happy Job: Помогают ли результаты опроса решить ваши задачи? Или вы сейчас в самом начале пути?
Екатерина Шевченко: Если говорить конкретно про Munz Group, то да, тут только начало пути. И впереди еще очень много аналитики и работы.
Если говорить в целом про опыт работы с исследованиями, то, на мой взгляд, они помогают достигать результатов. Самое интересное — наткнуться на какой-то из выводов опроса и понять, что вы, вроде бы опытные специалисты и топ-менеджеры, думали неправильно. То есть у вас были предположения, что нужно делать, или чем недовольны люди, или что можно улучшить. А когда вы спросили команду и в идеале еще провели фокус-группу, оказалось, что все вообще не так, и нужно изменить какую-то маленькую вещь, не требующую больших временных и денежных вложений, чтобы поменялась атмосфера в коллективе конкретного подразделения. Так что исследования однозначно помогают, иначе я бы так не «топила» за то, что они нужны.
Happy Job: Екатерина, вы лично давно сотрудничаете с Happy Job — и не только в рамках работы в Munz Group, но и в предыдущих компаниях. Поделитесь, чем вас привлекает продукт и почему вы снова и снова делаете выбор в его пользу?
Екатерина Шевченко: Это правда — я сотрудничаю с вами уже очень давно и искренне этому рада. Не совру, если скажу, что всегда рекомендую Happy Job как провайдера.
Я вспоминаю свои первые исследования 14 лет назад, когда мы собирали бумажные и онлайн-анкеты. Потом обрабатывали их вручную и, самое ужасное, строили диаграммы, на которых раскладывали все факторы вовлеченности и самостоятельно считали показатели, а потом еще пытались из этого сделать какие-то выводы.
Люди, знающие, как тяжело физически и технически сделать эти опросы, когда видят вашу платформу, восхищаются и радуются, что наконец-то кто-то сделал это все автоматизированным, удобным, понятным и красивым.
Для меня основной плюс платформы — прозрачность, то есть возможность посмотреть любые данные в любых разрезах, покопаться в настройках, фильтрах и т.д. Обычно я трачу на это очень много времени, но всегда нахожу интересные выводы именно в дополнительных отчетах. И, конечно же, большой плюс — возможность видеть результаты в режиме онлайн и всегда иметь свежие данные.
Еще от себя отмечу, что на протяжении всего моего опыта сотрудничества с Happy Job, меня очень радует высокий уровень клиентоориентированности. Я тот самый человек, который может написать менеджеру в 10 вечера и при этом не ждать моментального ответа, но ваши коллеги такие же сумасшедшие, как я, и в 10 вечера отвечают на мой вопрос.
Happy Job: Нам так приятно это слышать! Клиенты, как вы, которые глубоко погружаются в опрос и работают с результатами, — это счастье!
Екатерина Шевченко: К сожалению, я понимаю, что не для всех компаний это важно. Кто-то проводит опросы ради опроса, и у меня самой был такой опыт: в компании было положено их проводить, и мы проводили. Но тогда непонятно, зачем тратить деньги, время и другие ресурсы на то, чтобы обрабатывать результаты, если потом ничего не менять? Если люди не видят изменений, то через год они уже не захотят проходить опрос, и будет падать response rate.
Конечно, все зависит от культуры компании. Повезло, если она поддерживает изменения. У меня был опыт работы в организации с «зеленой» культурой, когда коллегиально принятые решения поддерживались и т.д. Это, конечно, счастье работать в таких компаниях, но их немного.
Happy Job: Екатерина, расскажите про ваш подход к выбору вопросов исследования. Разделяете ли вы анкеты для офисного и неофисного персонала?
Екатерина Шевченко: Конкретно в Munz Group в первом опросе мы не разделяли. Сейчас у нас тестовый нулевой опрос, чтобы оценить ситуацию в целом. Мы сделали дополнительный фильтр, настроили и поделили сотрудников на 3 типа — офис, розница и склад — чтобы удобнее было смотреть результаты. В будущем, скорее всего, будем разделять анкеты.
В других компаниях мы разделяли, когда очень сильно отличалась специфика работы сотрудников: например, call-центр и бэк-офис. У них совсем разные задачи, атмосфера в подразделении и цели. Мы задавали разные вопросы, как минимум, чтобы лишний раз не раздражать сотрудников call-центра вопросами о том, чего у них, например, нет, а у центрального офиса есть. Иногда такое тоже возможно.
В рознице в будущем цикле я бы рассмотрела разделение, потому что есть вопросы, связанные со спецификой работы в розничных магазинах — у них другой график и много всяких нюансов. У офисников уже другие проблемы.
Сейчас я как раз доделываю большой отчет по результатам первого опроса в Munz Group и столкнулась с тем, что моя гипотеза о том, что розница должна быть менее удовлетворена, вовлечена и довольна, потому что там высокая текучесть и т.д, оказалось неверной. Оказалось, что у нас сотрудники розницы показывают бОльшую вовлеченность и даже бОльшую лояльность. Поэтому выводы из исследований всегда очень интересные.
Happy Job: Расскажите, в чем, на ваш взгляд, уникальность работы с вовлеченностью именно в ритейле? Какие-то отраслевые особенности вам приходится учитывать?
Екатерина Шевченко: Я уже упоминала высокую текучесть — в ритейле она может достигать 80-90%, и это считается чуть ли не нормой. При этом понятно, что люди, которые только пришли в компанию, и люди, которые работают хотя бы год, совсем по-разному видят и оценивают компанию. Поэтому я сравнивала бы взаимосвязь конкретных подразделений, направлений, кластеров и т.д. с уровнем текучести и обращала бы на это внимание.
Допустим, в конкретном магазине текучесть 110%. Такое случается, когда за год в нем несколько раз поменялся коллектив. И при этом результаты опроса сейчас покажут высокие вовлеченность, лояльность и проч. Но если мы посмотрим на стаж, то у большинства сотрудников он окажется небольшим — 3 месяца или около того. То есть пока сотрудникам все нравится. Но это не значит, что в магазине нет проблем. Как раз на этот момент я бы обращала внимание, потому что это основная проблема розницы.
Если говорить, например, про удовлетворенность условиями и оплатой труда, то этот показатель страдает во всех компаниях. Я еще никогда не встречала, чтобы на уровне всей организации сотрудники говорили: «Нам достаточно денег, пожалуйста, не платите нам больше». Но если мы говорим про розницу, то тут проблема будет еще глобальнее, потому что это не сильно высокооплачиваемая работа по сравнению с более интеллектуальными задачами. Также важно посмотреть на бенчмарки и сравниваться с другими розничными сетями. Потому что те показатели, которые нам могут казаться критично низкими, на самом деле такие же, как у других компаний отрасли.
Happy Job: То есть бенчмаркинг для вас — обязательный блок в рамках исследования вовлеченности?
Екатерина Шевченко: Конечно. У меня, по-моему, за последние лет 5 не было ни одной компании, чье руководство не хотело бы узнать ситуацию в других организациях. Иногда смотришь на тепловую карту — все показатели замечательные, зелененькие, желтенькие, и как будто бы все хорошо, а потом сравниваешь со своей отраслью, и оказывается, что не все так радужно.
Happy Job: Отмечаете ли вы влияние вовлеченности на бизнес-показатели? Какие тенденции наблюдаете?
Екатерина Шевченко: Когда-то я готовила презентацию для одного из руководителей, который был не настроен на исследование и скептически к нему относился. Тогда я изучила много литературы, потому что человеку нужно было доказать необходимость опросов на конкретных цифрах. И как раз тогда нашла исследование о прямой взаимосвязи между результатами компании и ее ростом. У компаний с высокой вовлеченностью был максимально быстрый рост, потому что там работают люди, которые стараются сделать все для компании, то есть больше, чем указано в должностных обязанностях. И все это не ради зарплаты или еще чего-то, а просто потому что они искренне болеют за то, чтобы компания развивалась. Те люди, которые способны вот так вкладываться, дают реально классные результаты.
Так же и руководители — те, кто сам понял, что если вкладываться в людей, то бизнес будет расти быстрее, продолжают заниматься развитием вовлеченности. Но для этого нужен конкретный опыт. Когда же польза доносится на словах и красивых диаграммах, руководители все равно от нее открещиваются, понимая, что работа с результатами опросов влечет большие затраты.
Happy Job: Получается, ваша задача — в какой-то момент подтолкнуть руководство к действиям, которые в дальнейшем приведут к улучшению результатов.
Екатерина Шевченко: Все руководители очень умные, опытные люди, но у них нет времени на то, чтобы погружаться в такие мелкие задачи и показатели. Поэтому моя задача — все это обработать и прийти с четким и понятным предложением. Буквально: «Сейчас мы вложим столько-то денег в улучшение ДМС и тогда получим то-то, столько-то денег — в рост компании, тогда снизим текучесть на столько-то процентов и сэкономим столько-то денег на найме персонала». Примерно такие вещи я иногда просчитываю для того, чтобы сподвигнуть к самому исследованию.
Happy Job: Кажется, такой подход самый результативный, когда говоришь языком цифр.
Екатерина Шевченко: Меня всегда в этом смущает приблизительность, потому что я не могу, например, как руководитель внутрикома, взять на себя ответственность за то, что мы обязательно сэкономим условные 20 млн — никто не знает, как оно получится. Все это можно посчитать только примерно.
Happy Job: Как планируете работать с результатами опроса на уровне подразделений?
Екатерина Шевченко: Это самое интересное, потому что в Munz Group это будет впервые.
Стандартная схема моей работы выглядит так:
- Сначала я сама обрабатываю результаты опроса — беру вашу презентацию, которая формируется автоматически (что тоже поражает воображение многих), добавляю в нее свои выводы, выкладки, знания о компании, которые выходят за рамки исследования. Первым делом мы с HR-директором презентуем результаты руководству компании.
- Затем идет краткая презентация топ-менеджменту, чтобы показать общие результаты, не вдаваясь в детали, но обозначив нулевой результат — точку А.
- Потом проходят отдельные встречи с каждым из руководителей розницы. У нас три подразделения розницы и в них, соответственно, разные показатели.
- Следующий этап — встречи с региональными руководителями розницы, где мы будем в сравнении показывать результаты общие и конкретно их. Это нужно, чтобы они увидели и сравнили себя с другими магазинами этой же группы и, возможно, сами предположили, почему у них именно такие результаты.
- Параллельно со всеми встречами конкретно в Munz Group надо будет проводить обучающие встречи, знакомить людей с методологией и отвечать на вопросы. Также мы будем рассказывать о том, почему важно заниматься вовлеченностью.
Моя ключевая задача — донести до руководителей всех уровней, что этот процесс и результаты не для HR и не для топ-менеджмента, а для них, потому что именно руководители напрямую влияют на результаты.
Я на днях изучала разницу между нашими показателями eNPS и mNPS — есть расхождения в 50 пунктов, например. О чем это говорит? О том, насколько сильно непосредственный руководитель влияет на подразделение. Можно сколько угодно говорить, что все зависит от компании, но когда ты видишь конкретные цифры, то уже не поспоришь с тем, насколько велико влияние руководителя. Поэтому наша задача, в первую очередь, донести до лидеров эту мысль.
Дальше мы будем проводить фокус-группы — отдельно по подразделениям розницы и отдельно с офисом, потому что у них разные показатели. Скорее всего, в этом году мы пока не будем давать руководителям доступ к платформе, поскольку они еще не понимают, как смотреть результаты. Поэтому мы лично с каждым поговорим, все объясним и покажем.
Happy Job: Звучит, как глобальный план!
Екатерина Шевченко: Я думаю, что глобальный будет, скорее всего, через год. Я не вижу смысла проводить большие опросы чаще. Пульс-опрос по западающим метрикам — рабочая история. Но его нужно проводить, только если вы реально что-то поменяли. Иначе вы просто потратите деньги и время и получите разочарованных отсутствием улучшений сотрудников.
К сожалению, есть сферы, в которых ничего и не изменится. И в этом нужно честно себе признаться. Бесполезно фантазировать о повышении зарплаты в 5 раз — этого не произойдет. Надо смотреть, что еще можно сделать и каким образом уменьшить влияние какого-то негативного фактора.
Happy Job: Мы любим, когда клиенты рассказывают истории о позитивных изменениях, которые произошли в компании благодаря работе над вовлеченностью и внедренными инициативами по результатам опроса. Поделитесь кейсами, которые вам особенно запомнились.
Екатерина Шевченко: В предыдущей IT-компании были в целом высокие показатели вовлеченности, но проседала субметрика «Льготы». Понятно, что в IT не все так плохо со льготами, но сотрудники говорили, что им этого недостаточно.
Еще до опроса я предлагала руководству разные агрегаторы скидок, а мне говорили, что это никому не нужно. Когда мы провели опрос, а затем фокус-группы, я спрашивала сотрудников, чего бы им хотелось. И большинство говорило об абсолютно банальных вещах — льготах, скидках, спецпредложениях и т.д. После этого мы постепенно начали рассказывать о тех бонусах, которые уже были в компании. Это был период ковида, и мы, например, оплачивали лечение сотрудникам, если они попадали в больницу. При этом льготы мэтчились с ценностями компании, потому что одной из них была забота.
Затем мы подключили самую простую платформу-агрегатор скидок и раз в неделю по пятницам рассказывать людям об акциях (скидках на пиццу, посещение стоматолога и т.д.) — у каждого региона были свои предложения.
Через год мы улучшили ДМС: не просто сделали его дороже, а глубоко исследовали тему, узнавали у сотрудников, чего им не хватает. Например, кого-то устраивал объем услуг, но не хватало клиники возле дома или чего-то еще. Спустя год после внедренных изменений 75,5% сотрудников оценили субметрику «Льготы» позитивно — значит, мы все сделали правильно.
Happy Job: Чем еще вы бы хотели поделиться с коллегами из HR-сферы?
Екатерина Шевченко: У меня, скорее, крик души о том, как важно продвигать историю про вовлеченность и доносить топ-менеджерам ее влияние на бизнес. Нужно больше ходить на конференции и форумы, где присутствуют бизнесмены, и показывать им конкретные цифры. Чем лучше топ-менеджмеры будут понимать ценность работы с вовлеченностью, тем больше внимания будут ей уделять и видеть реальную пользу.
Happy Job: Екатерина, благодарим за такую познавательную беседу и ваш искренний интерес к исследованиям персонала. Желаем Munz Group высоких показателей вовлеченности и довольных сотрудников!