В 2020 году бизнес столкнулся с настоящим вызовом: разразившаяся в мире эпидемия заставила компании пересмотреть устройство рабочих процессов. В результате, девять из десяти российских компаний начали экстренно переводить своих сотрудников на удалённый режим работы.

Спешка приводит к губительным для бизнеса последствиям: компании кое-как организовывают домашние офисы и не знают, насколько эффективно они работают, теряя таким образом контроль над уровнем предоставляемого сервиса и качеством выпускаемой продукции.

Без подготовки

Чтобы внедрить удалённый режим в компании, требуется проделать серьёзную подготовительную работу. Во-первых, провести «перепись» оборудования у сотрудников. «Потянет» ли домашний компьютер рабочие программы? Если ли наушники и микрофон или веб-камера? Хороший ли интернет? Во-вторых, продумать, какой софт будет использоваться для выполнения рабочих обязанностей. Здесь и место хранения рабочей документации, и чаты, и программы для проведения видеоконференций, и другое. В-третьих, позаботиться об установке нужных программ на компьютеры сотрудников.

 

 

При этом перевод на удалённую работу лучше всего делать поэтапно. Сначала отправить «по домам» сотрудников только одного отдела, и посмотреть, как они будут справляться. При необходимости, добавить или изменить используемый в «домашнем офисе» софт. Если эксперимент прошёл хорошо — переводить на удалёнку остальных.

К сожалению, пандемия коронавируса внесла свои коррективы. Большей части компаний пришлось внедрять удалённый режим работы в спешке. При этом у многих компаний до этого момента не было опыта работы с распределённой командой. В результате, больше половины российских предприятий отдали вопрос выбора рабочих программ на откуп сотрудникам. (Предполагалось, что специалисты сами прекрасно знают, в каких программах удобнее работать из дома и поддерживать связь с коллегами.)

Треть компаний просто выбрала популярные на рынке решения для поддержания связи — WhatsApp, Telegram, Skype и другие.

Только 4% российских компаний основательно подошли к переводу сотрудников на удалёнку: использовали для этого специализированный софт для управления распределённой командой, вроде Trello или Asana.

 

Большинство российских компаний не знает, насколько эффективно (и эффективно ли вообще) работают новые удалённые рабочие процессы.

 

Когда ждать возвращения жизни к привычному ритму — неизвестно. До этого момента сотрудникам придётся осваивать новый тип работы — из дома. И это несёт определённые риски для бизнеса.

Привет, диссинергия

Сотрудники, отправленные «по домам», переживают огромный стресс. Ещё вчера они обсуждали с коллегами и руководством рабочие вопросы лично или на планёрках, сегодня — всё рабочее взаимодействие перекочевало в десятки чатов. При этом новоиспечённым удалёнщикам мешают домочадцы. «Вынеси мусор», «сходи за хлебом» — слышат вчерашние офисные сотрудники. В России до сих пор сильны стереотипы, что работа из дома — «ненастоящая» работа. Подстерегают удалёнщиков и соблазны. Десятки онлайн-кинотеатров пытаются поддержать сотрудников на удалёнке странным способом — предоставляют бесплатный доступ к фильмам и сериалам.

 

 

Распространены два сценария:

• Сотрудники с энтузиазмом начинают выполнять свои обязанности. Отсутствие опыта работы в таком режиме ведёт к ряду проблем — пропускам обеда, доделыванию работы после завершения трудового дня. В результате через месяц или два человек выгорает: либо начинает болеть, либо через силу выполнять когда-то любимую работу.
• Сотрудники не чувствуют контроля со стороны руководителя и расслабляются. Обязанности выполняются медленнее, рабочие часы тратятся на отдых или развлечения.

В результате работа в распределённой команде выполняется «со скрипом», а обратная связь даётся дольше. Падение производительности в команде неминуемо сказывается на выпускаемом компанией продукте и уровне сервиса. И это в то время, когда для бизнеса главное — удержать клиента.

Спросить напрямую

Выявить слабое звено во внутренних процессах можно разными способами. Например, около 3% российских компаний организовали тотальный контроль над удалёнщиками — установили на компьютеры сотрудников программы-шпионы. Помимо этого можно вводить дополнительную отчётность по проделанной за день работе. Ещё один вариант — спросить сотрудников напрямую, кто мешает им эффективнее выполнять свою работу.

 

 

Сервис опросов Happy Service позволяет задать специалистам вопросы относительно работы каждого отдела в компании. Для ответов — десятибалльная шкала. В результате «голосованием» можно найти слабые звенья во внутренних процессах.

По итогу опроса руководитель получает полную картину внутреннего взаимодействия — какие отделы работают на общий результат, какие — помогают по остаточному принципу или вовсе саботируют работу коллег.

 

Важное условие: опрос должен быть анонимным и проводиться на сторонней платформе. В противном случае сотрудники не будут откровенны.

 

Следующее, что должен сделать руководитель, — выяснить, почему в отделах-аутсайдерах сложилась такая ситуация. Причины могут быть разными. Например, перегруженность. Возможно, сотрудники с трудом справляются с возложенными на них обязанностями, и поэтому долго дают обратную связь своим коллегам. Возможно, проблема в низкой лояльности, и сотрудники не хотят «выполнять чужую работу». В зависимости от результатов — необходимо принимать меры.

 

В Happy Service есть функция обратной связи: после прохождения опроса сотрудник может написать, что конкретно ему нравится или не нравится в работе оцениваемого отдела. Такая информация может стать большим подспорьем в процессе поиска причин низкой эффективности.

 

В идеале — делать подобные опросы раз в квартал. Хотя в сложившейся ситуации допустимо и чаще.

Опыт клиентов

Опрос сотрудников получил название «Голос внутреннего клиента» или «Качество внутреннего сервиса». С его помощью компании выявляют подразделения, мешающие работе других отделов.

Реализуется «Голос внутреннего клиента» на платформе Happy Service с помощью интересных анонимных опросов. Это один из самых быстрых способов определить эффективность взаимодействия подразделений и начать работы над её повышением. При этом процесс «улучшения» непрерывный. После того как причины низкой эффективности были обнаружены и устранены, ровно через квартал проводится новый опрос (у многих компании ещё чаще).

В моменты кризисов, когда ценен каждый клиент, особенно важно поддерживать в компании эффективное внутреннее взаимодействие.