ОТР — IT-компания, которая уже 25 лет создает цифровые решения для государства и бизнеса. ОТР 2000 входит в перечень системообразующих организаций российской экономики, лидирует в рейтингах крупнейших ИТ-поставщиков госсектора. Сегодня в компании работают 850 человек.
Главным достижением и менеджмент, и линейные сотрудники считают уникальную команду вовлеченных профессионалов, которая построена на принципах доверия и уважения и готова к новым вызовам. Мы поговорили с HR-командой ОТР о том, как регулярное исследование вовлеченности помогает сохранять и развивать сотрудников, и об изменениях, которые произошли в корпоративной среде за 5 лет опросов персонала.
Наррy Job: Как в ОТР пришли к практике оценки и развития вовлеченности персонала?
Алена Филиппова: Любой процесс развивается и меняется. Так же произошло у нас с опросом вовлеченности.
В 2012 году мы впервые провели опрос удовлетворенности сотрудников. Тогда мы потратили на обработку данных, формирование отчетов и донесение информации до команды огромное количество времени. Только на обработку уходило около трех месяцев. Но это того стоило.
Не с первого и даже не со второго года проведения опросов итоги исследований стали одним из главных инструментов для изменений. Полученные результаты позволяли услышать обратную связь от сотрудников, доносить ее до руководителей и менять компанию.
Наррy Job: Расскажите о своем опыте использования платформы Happy Job.
Алена Филиппова: К использованию платформы Happy Job мы пришли в 2020 году. На тот момент компания находилась в стадии роста: росло количество сотрудников, формировались новые команды, появлялись новые проекты. Это был вызов для компании, требовалось более оперативно получать информацию о состоянии команд. Старый способ сбора обратной связи не подходил, и мы обратились к инструменту исследования вовлеченности, который предлагала компания Happy Job. Нас привлекли анонимность, скорость формирования данных, наглядность, сравнение с рынком. Платформа помогла предпринять нужные действия в моменте, проанализировать и сравнить много метрик, дала понимание определенных последствий от «западания» тех или иных показателей.
Первый опрос Happy Job мы запустили в феврале 2021 года, и с того момента не пропустили ни одного года, а метрики поступательно росли. Мы получали результаты в разрезе подразделений — это помогло привлечь руководителей, пояснить, какие показатели требуют внимания в конкретных подразделениях, и спланировать совместную работу.
Наррy Job: Отмечаете ли вы влияние вовлеченности на бизнес-показатели?
София Кербер: Мы не просто отмечаем — мы ежедневно видим, как вовлеченность сотрудников «работает» на результат. В ИТ-бизнесе, где основной актив — это люди, вовлеченность становится не абстрактным понятием, а реальным инструментом управления качеством, скоростью и устойчивостью. В нашей сфере от решений команд зависят критически важные процессы и безопасность инфраструктуры.
Когда сотрудник чувствует, что его мнение важно и влияет на результат — он становится соавтором решений. Это напрямую отражается на продуктивности, инновационности и, что важно, на доверии со стороны заказчиков. Мы видим это на практике: команды, где высокий уровень вовлеченности, стабильно демонстрируют лучшие операционные показатели.
Регулярные опросы, обратная связь, инициативы «снизу» — все это дает нам понимание, где мы как компания сильны, а над чем еще нужно поработать. И именно на основе этих данных мы принимаем управленческие решения: от развития корпоративной культуры до новых форматов взаимодействия внутри команд.
Наррy Job: Как вы привлекаете руководителей подразделений к работе с результатами исследования? Есть ли у них KPI по вовлеченности?
Елена Вольтман: Мы не превращаем работу с результатами исследования в формальную обязанность руководителей, поэтому и не устанавливаем KPI. Метаценность в нашей компании — осознанность, и первоочередная цель — сделать так, чтобы руководители сами понимали важность и ценность работы с вовлеченностью. Ведь это не отчет для HR, а инструмент для улучшения их собственных показателей — эффективности работы подразделения, снижения текучести, повышения удовлетворенности и лояльности.
Конечно, мы проводим с руководителями каждого подразделения встречи, где обсуждаем полученные результаты опроса, но не в формате инструкции к действию, а в духе коучингового диалога: показываем динамику и интерпретируем данные с позиции HR, предлагаем самостоятельно поразмышлять над корнем проблем, сделать выводы и выбрать подходящие активности. Мы задаем вопросы, которые позволяют лидерам заглянуть глубже: Какие 2–3 действия вы готовы предпринять на основе этих данных? Какие ограничения видите? Как работа с этими показателями повлияет на поставленные пред подразделением цели? Какую роль вы готовы взять на себя в этом процессе?
Формат вовлечения мы подбираем гибко — в зависимости от уровня доверия в команде и зрелости руководителя. Это может быть:
- индивидуальная встреча;
- воркшоп для руководителей разного уровня внутри одного направления;
- совместная сессия «лидер + команда», если есть готовность к открытому диалогу, где сотрудники участвуют в выстраивании плана работы и проговаривают «боли», о которых писали в опросе.
Как известно, участие = включенность. Даже минимальное влияние на процесс повышает уровень причастности и лояльности. Люди поддерживают то, что сами помогали строить. Иногда такие встречи выявляют системные «боли», которые мы выносим на обсуждение руководителей в формате круглого стола.
Наш подход — не навязывать решения, а создавать условия, в которых руководитель сам становится инициатором изменений, а команда — их соавтором. Ведь именно так рождается подлинная вовлеченность: когда люди чувствуют, что их слышат, а их руководитель — не контролер, а партнер. Когда сотрудники гордятся своей компанией и готовы вкладываться в нее больше, чем необходимо формально.
Happy Job: В чем, на ваш взгляд, уникальность работы с вовлеченностью в ИТ? Какие особенности приходится учитывать?
Ангелина Куликова: Ни для кого не секрет, что отрасль ИТ уже несколько лет уверенно занимает лидирующие позиции среди самых интересных направлений на рынке труда. С каждым годом конкурировать за внимание целевого сотрудника становится все труднее. Рынок перенасыщен «вкусными» предложениями, технологии стремительно развиваются, и сейчас не то время, когда за этим можно просто наблюдать со стороны в надежде, что темп снизится и ситуация стабилизируется. Это гонка, и если в ней не держать руку на пульсе, не следить одновременно за внешними и внутренними трендами, состязание для компании может закончиться так же стремительно, как и начаться.
Работа с вовлеченностью не решает в корне этот вопрос, но является незаменимым инструментом для того, чтобы грамотно выстроить системную работу по ключевым HR-направлениям: анализу рынка и подбору сотрудников, развитию и обучению, формированию HR-бренда, созданию well-being-программ и не только. Уже давно недостаточно быть просто стабильным работодателем: людям важны смыслы, идеи, ради которых они работают, важен каждый механизм, используемый для достижения целей организации. Поэтому опрос вовлеченности в случае с отраслью ИТ — отличный способ понять, где механизмы «западают», какую «гайку нужно подкрутить», чтобы обеспечить наилучшее будущее для бизнеса, а также максимально комфортные и при этом продуктивные и интересные условия для сотрудников.
Специфика ИТ-сферы — в динамичности, распределенности команд и ориентации на конечный результат. Здесь особенно важно понимать, как воспринимаются прозрачность коммуникаций, гибкость руководства, возможности роста и уровень автономии.
Мы анализируем метрики не изолированно, а в связке: например, уровень доверия к руководителю — вместе с оценкой командного взаимодействия и признанием; индекс удовлетворенности — с показателями баланса работы и личной жизни, а также возможностями развития. Такой подход позволяет не просто измерять настроение команды, а находить точки, где культура и операционные процессы влияют на эффективность.
Для нас важно не только увидеть цифры, но и правильно интерпретировать их с учетом контекста ИТ-сферы: высокой нагрузки, проектного формата, распределенной среды и потребности в постоянном обучении. Мы используем данные опроса как отправную точку для последующих шагов, например, корректировки коммуникационной стратегии, обновления подходов к развитию лидеров, проектирования гибких форматов взаимодействия в командах. В этом смысле вовлеченность становится не просто метрикой, а рабочим инструментом управления корпоративной культурой и устойчивого роста бизнеса.
Happy Job: Поделитесь с коллегами успешными кейсами по развитию конкретных метрик вовлеченности.
Алена Филиппова: Системная работа дала существенный и последовательный прирост в основных индексах вовлеченности. Повышение значений было от 7 до 20%. Высокие значения также были у удовлетворенности, Happy Index и eNPS.
Если говорить о метриках, то можно рассмотреть на примере метрики «Льготы». Повышение составило более чем 20%. За счет чего это произошло: был проанализирован текущий гибкий социальный пакет в компании и планомерно в течение последних лет он меняется на основе внешних предпосылок и внутренних потребностей. Также были внедрены корпоративные скидки. Нельзя сказать, что мы делаем сразу и много. Скорее, мы каждый год внедряем небольшие изменения и всегда рассказываем сотрудникам о результатах. Нам есть над чем еще работать в области льгот, но важно, что итоги исследования позволяют нам выделять проблемные зоны и направлять на них наши усилия, которые после оценивают сотрудники.
Happy Job: Как вы поддерживаете позитивную и продуктивную рабочую среду?
Ирина Аксенова: ОТР уже достаточно зрелая компания, чтобы понимать: устойчивая команда, объединенная идеей, — самая важная опора для бизнеса, особенно во времена, когда внешняя среда турбулентна и изменчива. Поэтому создание благоприятных условий для сотрудников — важный фокус не только для HR-команды. Формирование позитивной и продуктивной рабочей среды ведется сразу на нескольких уровнях и по нескольким направлениям:
Мы делаем упор на информировании коллег о том, что происходит в компании, чтобы они обладали достаточными сведениями, и не оставалось пространства для домыслов и тревог. На уровне компании это делается через каналы внутрикома: телеграм-канал, email-рассылку, прямые эфиры. Также активно с уровнем информированности работают HR-партнеры, у многих подразделений есть индивидуальные каналы коммуникаций. Важнейшим источником информации являются руководители, поэтому одна из задач HR — помочь менеджменту наладить регулярный контакт с командами и стать для них бесперебойным источником информации. Эта работа ведется с опорой на субметрики «Информация», «Стратегия».
Формируем общее ценностное поле, ориентируясь на принципы, которые откликаются у сотрудников. На уровне внутренних коммуникаций мы работаем с этой задачей через интервью сотрудников, мероприятия и публикацию кейсов. Но также, как и в прошлом пункте, большая работа ведется руководителями и HR-партнерами на уровне подразделений. При планировании работ учитываем субметрики «Команда», «Гордится компанией», «Рекомендует компанию».
Работаем над формированием комьюнити по интересам, как профессиональным, так и нерабочим. Тут ориентируемся также на субметрику «Команда».
Для формирования продуктивной рабочей среды мы уделяем внимание признанию заслуг и достижений. В течение года проводим ряд профессиональных праздников, награждаем за стаж работы и подсвечиваем в каналах коммуникаций заметные прорывы, удачные инициативы или инновации. Также внутри подразделений существуют свои традиции выделять достижения сотрудников. Насколько продуктивны эти работы, понимаем, сверяясь с метрикой «Признание».
Еще одно направление, которое помогает в формировании позитивной атмосферы, — помощь командам в поддержании баланса работы и личной жизни. Большую часть работы делают HR-партнеры в связке с руководителями, а внутриком поддерживает на уровне компании полезными материалами и мероприятиями. Оценивая эффективность, ориентируемся на метрику «Баланс» и Happy Index.
Исследование вовлеченности частично помогло нам решить проблему оцифровки результатов работы с корпоративной культурой. Всегда трудно оценить точное влияние именно этой работы на те или иные бизнес-показатели. А отслеживание метрик исследования на протяжении нескольких лет дает нам более полную картину эффективности нашей работы.
Happy Job: Хотели бы вы дать какой-нибудь совет коллегам из HR?
София Кербер: Если и есть универсальный совет, то он, пожалуй, в следующем: перестаньте воспринимать HR как функцию сопровождения — начинайте мыслить как архитекторы среды. Не офиса, не процессов, а среды, в которой люди хотят быть, развиваться и брать на себя ответственность.
В ОТР мы работаем в сложной, быстро меняющейся среде: цифровизация, безопасность, критическая инфраструктура. Это требует от команд не просто компетенций, а внутреннего драйва, устойчивости и ощущения смысла. И здесь задача HR — не просто закрывать вакансии или проводить тренинги, а быть партнерами в создании этой самой среды. Где у каждого есть понимание своего вклада, где можно ошибаться и предлагать новое, где ценят не только результат, но и путь к нему.
Еще один совет: слушайте сотрудников! Не просто собирайте обратную связь — слышьте, что за ней стоит. Не бойтесь менять процессы, если они не работают. И не забывайте, что за каждым пунктом в отчете — живой человек. Когда HR-команда это осознает, компания начинает меняться изнутри.