Корпоративная культура компании формируется от момента ее основания. Значительное влияние на ее оказывают владельцы бизнеса, которые задают тон, поощряют определенное поведение, набирают команду со схожими ценностями. Со временем появляются ритуалы и традиции, которые в этой среде считаются нормой.
Каждый сотрудник — от уборщицы и до генерального директора — носитель корпоративной культуры. Все люди в компании подчиняются одним и тем же негласным правилам.
Довольно часто под культурой компании понимают свод правил поведения. Но это неверно. Культура организации распространяется на все аспекты жизни компании. От состояния культуры зависит то, как сотрудники одеваются, разговаривают с клиентами, относятся к своим обязанностям.
Заботиться о состоянии культуры нужно каждой организации, и вот почему:
Как у человека есть хорошие и не очень привычки, так и у культуры есть более и менее выигрышные свойства . Черты «характера» вашей организации могут помогать ее развитию или, напротив, усложнять жизнь.
Сравним две компании: обе продают офисную мебель, но в Х все решает бюрократия и шагу нельзя ступить без одобрения руководителя, а в Y — сотрудники могут свободно принимать решения. Понятно, что сотрудники Y смогут продать больше мебели за то же время и получить большую прибыль по сравнению с X. Корпоративная культура в Y благоволит росту организации.
Компаниям с хорошей репутацией легче привлекать новые таланты. Любой специалист хочет работать в комфортной среде. Размер зарплаты не так важен, если в коллективе тяжело находиться.
Корпоративная культура влияет на имидж организации в глазах кандидатов. Если вы создадите благоприятную атмосферу, проблема с поиском сотрудников будет решена, ведь они сами будут пытаться попасть к вам.
В компаниях с высокой текучестью кадров скорее всего есть проблемы с корпоративной культурой. Часто люди уходят на другое место из-за стресса, неясности процессов или отсутствия возможностей для развития.
В условиях правильной корпоративной культуры сотрудники дольше остаются с работодателем, и даже после ухода настроены поддерживать партнерские отношения.
Узнайте больше о лояльности здесь .
Вовлеченные в работу люди стремятся выполнять свои обязанности как можно лучше. Они энергичны, прикладывают много усилий к своей работе и закрывают KPI. Вовлеченность — первое, о чем нужно заботиться организациям, которые хотят сделать команды более эффективными.
Для каждой организации сигналом к переменам могут служить разные события. Например:
Эти и другие подобные индикаторы говорят о том, что нужно заняться улучшением атмосферы в офисе.
Для тех, кто решил изменить корпоративную культуру, есть две новости: хорошая и плохая.
Плохая состоит в том, что корпоративную культуру создают люди, а они не любят меняться . Сколько раз мы говорили себе, что с понедельника начнем заниматься спортом, сядем на диету или будем учить иностранный язык? А сколько раз бросали все это, едва начав?
Чтобы изменить корпоративную культуру, нужно замотивировать десятки, если не сотни людей — сотрудников организации. А это непросто.
Хорошая новость — изменить корпоративную культуру реально . Но вам потребуется поддержка — в первую очередь, руководителя.
Во главе положительных перемен должен стоять лидер. Руководители имеют больший авторитет в глазах подчиненных, чем HR-менеджер. Это закономерно: руководитель каждый день общается со своей командой, решает проблемы, ставит цели.
Руководителям проще наладить контакт с командой. Даже в среднего размера компании HR-менеджер вряд ли успеет поговорить с каждым из сотрудников и одновременно сделать свои дела. Эйчару просто не хватит времени на все это.
Руководители же близко знакомы с каждым из своих сотрудников, а значит понимают, как найти к ним подход. Они ежедневно общаются с командой, решая рабочие вопросы, и им проще найти время, чтобы поговорить с людьми.
Чтобы подействовать на сотрудников компании, придется сперва заручиться поддержкой руководителей. Для это нужно убедить руководство, что изменения нужны уже сейчас и обозначить преимущества перемен, таких как:
Но роль руководителя не заканчивается только на убеждении персонала принимать участие в переменах. Топ-менеджерам нужно самостоятельно внедрять и отслеживать эффективность изменений.
Принцип, при котором руководитель принимает максимальное участие в области развития вовлеченности, называется HR Zero . В этом методе функция по внедрению изменений в корпоративную культуру переходит к каждому менеджеру. HR-менеджер становится наблюдателем, который может помогать или консультировать менеджеров.
Это не так страшно, как может сначала показаться руководителям. Технологичность digital-инструментов по исследованиям персонала делает процесс изменения культуры простым и понятным каждому.
Happy Job — это инструмент для оценки аспектов корпоративной культуры. Платформа использует формат еженедельных коротких пульс-опросов или полугодовых крупных исследований. В ходе опроса платформа оценивает уровень вовлеченности, лояльности и удовлетворенности сотрудников.
Мы опираемся на принцип HR Zero в работе, потому что доказано сотнями исследований и опытом проектов, что настоящие перемены возможны только при участии всех руководителей подразделений компании.
Чтобы сделать процесс по внедрению изменений удобным для пользователей платформы, мы разбили его на несколько этапов. Каждый их них максимально автоматизирован помощью известных и апробированных технологий.
Мнение сотрудников организации покажет проблемные зоны, требующие вмешательства. Проведение опроса — простой способ собрать необходимую информацию. Как можно больше людей нужно мотивировать к участию в опросе , чтобы собрать достаточно достоверных данных и сделать правильные выводы.
HR-менеджеры и руководители должны рассказать сотрудникам о решении изменить компанию к лучшему . Необходимо правильно и детально обьяснить преимущества исследования для персонала. Люди должны понимать, что участие в опросе — не дополнительная обязанность, а возможность поучаствовать в общем деле по улучшению офисной среды.
В Happy Job есть пакет PR-материалов для презентации платформы среди коллектива. Платформа сама делает автоматическую рассылку по всем сотрудникам, которые будут участвовать в опросах. Благодаря этим инструментами, 70% сотрудников принимают участие уже в первых опросах.
Из материалов Happy Job сотрудники узнают о целях проведения исследования. Мы даем понять, что опрос — не конечная точка, а за ним последуют реальные перемены. Внимание уделяется вопросам анонимности респондентов. Это важно, ведь люди должны чувствовать, что могут выражать свое мнение свободно.
Персональный менеджер Happy Job подготовит платформу для запуска в вашей компании.
Вопросы на платформе Happy Job уже готовы, и составлять собственные анкеты не нужно. Но их можно дополнять. Наши специалисты помогают адаптировать опросы под ваши нужды. Но 90% клиентов оставляют их без изменений.
Мы рекомендуем не менять вопросы по нескольким причинам:
— Команда Happy Job с 2016 года занималась разработкой опросов. Мы протестировали наши вопросы на фокус-группах из 1 500 респондентов. Так мы подобрали наиболее понятные для всех испытуемых формулировки. Если вы меняете вопрос, возникает риск, что сотрудники неправильно поймут его суть. Это может отразиться на достоверности финальных данных.
— Результат по каждому вопросу сопровождается рекомендациями для улучшения метрики вовлеченности. Они были созданы на основе многолетнего опыта экспертов и клиентов. Используя собственные вопросы, вы теряете доступ к этим рекомендациям.
— Если вы меняете состав вопроса, вы не сможете получить бенчмарки по метрике в вашей отрасли и сравнить результат с другими компаниями.
Чем больше людей завершит опрос, тем точнее будет результат. Чтобы вовлечь людей в прохождение опроса, мы используем методы геймификации .
Большинство стандартных систем для исследования мнений персонала используют шкалу Ликерта. На такой шкале есть варианты ответа от «абсолютно не согласен» до «абсолютно согласен». Доказано, что уровень внимания респондентов к содержанию таких вопросов снижается, а результаты получаются неточными. Люди либо перестают отвечать на тест, либо выбирают однотипный варианты ответов, не задумываясь о сути вопроса.
Геймификация делает процесс прохождения опроса интересным и непредсказуемым. Механика вопроса меняется каждый раз, благодаря чему удерживается внимание респондентов. Например, респондентам сначала предлагают присвоить желаемое количество звезд своему руководителю, а потом — дать оценку отношениям с коллегами с помощью ползунка. Это непривычно и забавно, и сотрудники хотят знать, что их ждет дальше, и поэтому заканчивают тесты.
Дополнительный бонус такого подхода — опросы не воспринимаются как скучная обязанность. Напротив, они становятся развлечением, и люди охотнее в них участвуют.
Когда вы решите провести опрос, платформа разошлет приглашения всем сотрудникам . По ссылке из приглашения сотрудники смогут зайти в опрос.
Платформа сформирует отчет, в котором будет наглядно показано, какие стороны организационной культуры приоритетны для сотрудников .
Отчет включает средние показатели по каждому из аспектов вовлеченности и контент-анализ открытых вопросов, который показывает наиболее популярные темы среди сотрудников.
Платформа покажет бенчмарки по каждой из метрик опроса. Вы сможете сравнить свои показатели с результатами компаний из той же отрасли.
В итоге у вас будет ясное представление о ситуации в компании и средних показателях в индустрии. На основе этого вы сможете выбрать, на чем акцентировать внимание в первую очередь.
Отчет доступен в формате PDF и PPT.
Руководители должны определить, какие шаги будут предприняты для улучшения показателей. В этом помогут статьи и рекомендации Happy Job , которые вы получите вместе с отчетом .
Встроенный в платформу план работ для руководителя позволяет следить за реализацией идей сотрудников. Контролируйте этот процесс, и при первых изменениях ваши сотрудники поймут, что их вклад ценят. Это будет служить дополнительной мотивацией для участия в опросах и трансформации различных процессов.
Проводите регулярный мониторинг показателей Happy Job . Это покажет, дают ли усилия нужные результаты.
Пульс-опросы Happy Job проводятся каждую неделю. Они помогают отслеживать перемены в настроениях сотрудников в режиме реального времени.
Ежегодные опросы проводятся 1-2 раза в год. Их результаты должны показать, удалось ли достичь долгосрочных целей.
Работа над улучшением корпоративной культуры похожа на ремонт: она делает обстановку приятнее, но никогда не заканчивается. В ходе развития работы в этом направлении всегда будут появляться новые проблемы, требующие решения.
Однако это не значит, что эта работа бессмысленна. Не нужно избегать изменений и закрывать глаза на проблемы — это никому не поможет. Ваша компания, ваша команда и вы заслуживаете работать только в лучших условиях. А digital-инструменты Happy Job помогут сделать процесс по улучшению корпоративной среды удобным и быстрым.
Старший менеджер по развитию бренда работодателя и внутренним коммуникациям OBI Россия
Бизнес-партнер по управлению персоналом Департамента ИТ
руководитель направления внутренних коммуникаций, АльфаСтрахование
директор департамента по работе с персоналом, ЛК "Европлан"
руководитель отдела внутренних коммуникаций, Skyeng
Руководитель проекта по развитию персонала
Получите полный доступ.
Количество респондентов в тестовой группе должно составлять не более 10% от общего числа сотрудников, но не менее 5 и не более 100 человек.
Я и мои коллеги уделяем полное внимание всем тестовым проектам.Алексей Клочков , основатель Happy Job
