Как театр начинается с вешалки, вовлеченность сотрудников начинается с каждого эйчара и руководителя, которые к этой метрике неравнодушны. Если вы или руководители не испытываете вовлеченность в процесс исследования, изучения, и развития вовлеченности сотрудников в компании — результаты вас разочаруют.
О том, как повысить вовлеченность руководителей в процесс исследования и развития вовлеченности сотрудников, рассказывает ниже Мария Резник — директор по корпоративной культуре и бренду работодателя Inventive Retail Group, сертифицированный коуч и HR-эксперт с опытом более 15 лет и такими крупными проектами в резюме, как сбор команды для Сочи-2014.
Примечательно, что Inventive Retail Group вот уже четыре цикла исследований проводит на платформе Happy Job.
Расскажу коротко об Inventive Retail Group. Мы группа компаний, управляющая розничными и онлайн магазинами, а также корпоративными продажами и дистрибуцией потребительских товаров мировых брендов. Мы продаем электронику, спортивные, детские и фэшн товары. Уже 17 лет работаем в B2B, B2C, D2C. В штате компании почти 4000 сотрудников.
Вовлеченность персонала в работу нас интересовала давно. Еще до 2017 года мы пробовали разные варианты проведения исследований: организовывали опросы вовлеченности своими силами — с помощью гугл- и яндекс-форм. Но нас не устроила ограниченная функциональность этих инструментов и необходимость практически вручную обрабатывать результаты. И ведь смысл опросов вовлеченности не в них самих, а в том, как впоследствии результаты используются в работе эйчаров и руководителей.
Это как принцип Парето: 20% сил уходит на проведение опроса вовлеченности и 80% — на действия после него, работу с полученными результатами.
В 2017 году мы начали поиск провайдера. Искали долго: смотрели, кто есть на рынке, интересовались отзывами, лично знакомились с каждым провайдером, оценивали не только функциональные возможности платформ, но также экспертизу в вопросе и вовлеченность самого провайдера в наш запрос. В результате выбрали Happy Job и невероятно довольны.
Ниже статистика участия наших сотрудников в опросах вовлеченности на платформе Happy Job.
Остановлюсь подробно на аспектах, которые считаю важными.
Мы сразу решили, что опросы будем повторять, и остановились на интервале в один год как оптимальном с точки зрения анализа результатов и проведения дальнейшей работы.
Да, в системе показываются бенчмарки, и вы можете сравнить себя с другими компаниями в отрасли или по России. Но еще важнее сравнивать себя с собой прежними: только так вы увидите прогресс, который приносят изменения, вызванные исследованиями вовлеченности.
Мы также учитывали ритмичность работы. У каждого подразделения есть свой ритм, и важно его понимать, назначая сроки опросов. Так, мы не планируем для своих сотрудников серьезные HR-активности с октября по март — это высокий сезон. В межсезонье в магазинах проходит смена коллекции, это тоже неудачное время для опросов. В нашем случае оптимальный период — лето.
В этом году мы, правда, решили поэкспериментировать с сезоном и передвинуть исследование на начало 2023 года, но четыре предыдущих опроса вовлеченности проходили летом.
Люди предпочитают воспринимать информацию через картинки и видео. Платформа Happy Job это, безусловно, учитывает. Перечислю визуальные форматы, которые непосредственно влияют на процент участия.
В нашей компании нет дресс-кода. Мы попросили консультантов Happy Job «снять» форменную одежду с персонажей в опросах и «одеть» их в casual. Просьбу выполнили, и благодаря такой гибкости и подстройке под наши особенности сотрудники охотнее проходили опросы, подсознательно ассоциируя себя с отрисованными персонажами.
Вопросы в исследованиях мы каждый год слегка корректируем. Есть постоянные, значимые. Но периодически дополняем опросы новыми вопросами — сообразно текущей ситуации и стратегии компании, а также убираем те, которые утратили актуальность.
В первую очередь, нас интересовала вовлеченность сотрудников, под которой мы понимали личную энергию и мотивацию работать, а также достаточность ресурсов для работы и поддерживающее внешнее окружение. Мы поставили себе задачей выяснить, насколько нашим сотрудникам всего этого хватало, чтобы работать не просто хорошо, но превосходно и вовлеченно.
Отмечу, что сейчас у всех руководителей в компании есть KPI по вовлеченности сотрудников в их подразделениях, потому что мы на личном опыте увидели взаимосвязь между вовлеченностью и бизнес-результатами.
Обратившись в Happy Job, мы обнаружили, что их эксперты выделяют в отдельные понятия лояльность и удовлетворенность (чего на тот момент у конкурирующих платформ не было). Мы сочли этот подход разумным.
Лояльность — это больше чем метрика «рекомендует», которую традиционно оценивали в рамках вовлеченности. Это еще и гордость за компанию, и верность ей (то есть готовность оставаться сейчас и в будущем), и доверие к решениям руководства (то есть адаптивность к изменениям).
На удовлетворенность влияют оплата, интерес к задачам и условия труда. Это базовые вещи, фундамент, без которого оценивать вовлеченность или лояльность бессмысленно. Конкурирующие платформы удовлетворенность отдельно не выделяют.
Считаю важным отметить, что консультанты и методологи Happy Job «копают глубоко». Мне, например, кажется правильным и целесообразным оценивать метрику mNPS (managerial Net Promoter Score) — это уникальная разработка Happy Job.
Мы все приходим в компанию: смотрим сайт, отзывы, ищем знакомых, кто работал в ней, оцениваем ее привлекательность и соответствие своим ценностям. В компании могут работать тысячи, но для конкретного сотрудника это условно 28 человек, с которыми он соприкасается ежедневно. Они для него компания, а руководитель имеет максимальный вес из всех двадцати восьми. Иначе говоря, уходим мы от руководителя.
Важно, чтобы руководители осознавали, что они своими действиями и решениями влияют на лояльность сотрудников. Эту лояльность и показывает метрика mNPS.
Мы экспериментировали с количеством дней, в течение которых проводились опросы. Как видно на скрине выше, первый опрос в 2018 году длился 21 день, следующие два опроса — по 7 дней, опрос в 2021 году — 14 дней.
Изначальная гипотеза была такая: сотрудники в магазинах работают по разному графику, у многих не совпадает время с Москвой, поэтому необходим запас времени на прохождение опроса.
После первого исследования мы поняли, что нужны изменения. В целом, выборку сочли релевантной — 67,8%, но хотелось улучшить результат. Неформальные беседы с сотрудниками показали, что за 21 день люди устали от гиперактивных пиар-коммуникаций, которые объясняли важность прохождения исследования и напоминали о нем во всех каналах.
В 2019 году мы сократили сроки проведения опросов до 7 дней. Практика показала, что этого периода недостаточно, чтобы поучаствовали все, кто хотели.
В 2020 году из-за пандемии и локдауна у сотрудников было больше свободного времени, и мы решили по-прежнему проводить опрос в течение 7 дней. Этого оказалось достаточно, процент участия на фоне пиар-активностей вырос, но в 2021 году мы все же удлинили период до 14 дней.
Следующее исследование планируем проводить 18 дней, ведь если сотрудник именно в этот период находится в 14-дневном отпуске, то опрос он пропустит. Решили этого избежать, добавив «отпускную пересменку».
С одной стороны, в год первого опроса сотрудники от них подустали. С другой, мы до сих считаем, что это было оправдано.
В самый первый раз действительно необходимо донести до всех и каждого, что исследование вовлеченности не очередной каприз руководства или «эксперимент» HR-отдела. Сотрудники должны осознать, что от их участия, мнений и откровенности зависит, станут ли условия в компании лучше, — и будет ли им самим приятнее в ней работать.
В 2019 году мы сделали работу над ошибками: приглушили пиар-активности. При этом вовлекли в промоушн линейных руководителей: на этот раз они проводили вводные беседы, отвечали на вопросы и убеждали людей участвовать.
Отдельно остановлюсь на роли руководителя. Именно он — амбассадор и проводник изменений в компании. В отношении исследования вовлеченности он:
Вовлечь руководителя и заинтересовать его исследованиями вовлеченности можно только через личный опыт: предложите лидерам попробовать. Мол, «давайте сделаем это хорошо, а потом посмотрим, как это повлияет на работу подразделения и лично вашу».
К 2020 году мы внедрили в стратегию пиар-продвижения исследований видеоролики. По-прежнему приходили письма, текстовые объявления публиковались на корпоративном портале, но мы быстро отметили, что видео пользуется у сотрудников бóльшим интересом.
Неформальные беседы по итогам первого исследования вовлеченности показали, что сотрудники усомнились в анонимности опросов: они опасались, что чересчур резвых «критиков» или «жалобщиков» будут «вычислять» и увольнять.
Спустя год, перед следующим исследованием, мы предложили руководителям подразделений показать всем сотрудникам, как выглядят отчеты по командам. Люди сами увидели, что фамилий в этих отчетах нет, что повысило процент доверия и участия.
К 2020 году скептицизм сохранился только у IT-подразделений: сотрудники возмущались, что по IP-адресам можно при желании выяснить, кто жаловался и критиковал. Тогда мы при участии своих креативных подразделений и совместно с консультантами Happy Job подготовили видеоролики, которые показывали экран компьютера любого HR-специалиста: что именно человек видит, как в личном кабинете выглядит опрос, какие метрики подсвечиваются, как можно работать с результатами.
На инструктажах и встречах с сотрудниками мы подчеркивали, что для нас важно, на что обращаем внимание (и это не про фамилии конкретных людей).
Вот уже не один год мы наблюдаем, как платформа Happy Job развивается, идет навстречу интересам руководителей и HR-специалистов.
Так, результаты опроса дают понять руководству компании общую картину происходящего среди сотрудников. Даже если у вас «микроинтервал» времени — по наглядности и цветовым шкалам на платформе можно мгновенно понять ситуацию, увидеть прогресс, оценить риски и принять решения.
Мы понимали: для того чтобы повысить процент участия сотрудников в опросах следующего года, необходимо в текущем доказать, что опросы не формальность. С помощью команды Happy Job мы оцифровали результаты, показали их сотрудникам в виде презентации. Сейчас любую презентацию можно собрать самостоятельно, «под задачу», с помощью конструктора на платформе.
Если вам нужна формализованная HR-стратегия — то во главу угла можно поставить именно вовлеченность, а стройную презентацию из личного кабинета выгрузить буквально в один клик.
Ежегодно проводя опросы вовлеченности, а затем внедряя улучшения, вы формируете единую культуру диалога, основанную на уважении, доверии и честности.
Составление и ознакомление с таймлайном
Важно, чтобы каждый ответственный за опрос сотрудник знал дату старта, период работы с результатами, срок составления плана изменений и срок на их внедрение. Подбирайте удобные инструменты восприятия происходящего: например, информационные баннеры о сроках на корпоративном портале или яркие схемы на досках в подразделениях.
Встреча эйчаров с руководителями
Обсуждение результатов исследований проводится один на один. Каждый руководитель совместно с HR-специалистом изучает обратную связь от сотрудников, выбирает три ключевые метрики вовлеченности и составляет гипотезы о том, как с ними работать.
Встреча команд
Встречи могут быть разными, но их общие задачи следующие:
Если предложения сотрудников объективно невозможно реализовать, мы говорим об этом честно. Сначала подтверждаем, что видели и обработали эту обратную связь. Затем аргументируем, показываем цифры-факты, соотносим с тем, что происходит в компании.
Охарактеризую форматы встреч и инструменты для работы с итогами опроса.
Президент компании показывает всем сотрудникам с помощью инструментов внутренних коммуникаций, что именно в итоге «нагенерили» руководители и команды на фасилитациях.
Впоследствии мы даем сотрудникам возможность в любой момент посмотреть на корпоративном портале полученные результаты исследований и проведенные по итогам мероприятия / действия. Кроме того, раз в месяц-два проводим на платформе Happy Job чек-пульсы по проблемным метрикам.
Цель опросов вовлеченности не в том, чтобы завышать оценки или получить потрясающий результат. Любая обратная связь имеет ценность. Плохой или средний результат — это стимул разобраться в причинах, а затем улучшить его к следующему году.
Старший менеджер по развитию бренда работодателя и внутренним коммуникациям OBI Россия
Бизнес-партнер по управлению персоналом Департамента ИТ
руководитель направления внутренних коммуникаций, АльфаСтрахование
директор департамента по работе с персоналом, ЛК "Европлан"
руководитель отдела внутренних коммуникаций, Skyeng
Руководитель проекта по развитию персонала
Получите полный доступ.
Количество респондентов в тестовой группе должно составлять не более 10% от общего числа сотрудников, но не менее 5 и не более 100 человек.
Я и мои коллеги уделяем полное внимание всем тестовым проектам.Алексей Клочков , основатель Happy Job
