Лояльность сотрудников можно измерить пятью метриками. В Happy Job мы называем их так: «Гордится», «Остаётся в будущем», «Остаётся сейчас», «Рекомендует» и «Стремится». В этой статье мы подробно остановимся на метрике «Остаётся сейчас».

Метрика «Остаётся сейчас» перекликается с метрикой «Остаётся в будущем», о которой мы писали в статье «Всё о лояльности. Часть 2. С компанией надолго» . Разница в следующем – будущее в компании сотрудники, как правило, связывают со своими карьерными ожиданиями. В то время как с настоящим моментом и желанием работать в компании сейчас больше связана удовлетворённость условиями труда, размером компенсации.

 

Вместе метрики «Остаётся сейчас» и «Остаётся в будущем» дают представление о настоящем и будущем сотрудников. С их помощью можно рассчитать общий индекс удержания.

Вопрос - ответ

Узнать о планах сотрудника на ближайшее будущее можно с помощью вопроса: «Часто ли вы задумываетесь о смене работы?». Для ответа – шкала с баллами от 0 до 10.

Если средний балл по этому вопросу – 8, значит, в компании нет проблем с удержанием сотрудников в текущий момент. Если же среднее значение менее 7,3 – пора забеспокоиться.

Полезно изучить ответы в разрезе демографических групп. Возможно, какой-то части ваших сотрудников приходится тяжелее.

На что можно обратить внимание:

• Какие ответы дают сотрудники разных возрастов. Можно выделить несколько возрастных групп: до 30, 30-40 лет, 40-50 лет, старше 50-ти.
• Как отвечают женщины, а как – мужчины.
• Какие ответы дают одинокие сотрудники, а какие – в браке.
• На сколько баллов оценивают «возможность смены работы» сотрудники с детьми и без.
• Могут быть и другие варианты.

Исследование ответов в разрезе разных демографических групп может рассказать о компании и её сотрудниках многое. Например, если низкие баллы ставят сотрудники с детьми, значит, условия труда не учитывают интересы детных. Как это выглядит на практике? Руководитель «ни с того, ни с сего» заставляет отдел задерживаться на работе на несколько часов. Это ситуация сама по себе неприятная для сотрудников, но для тех, кому забирать детей из сада, – катастрофическая. Низкие баллы от «молодёжи» могут значить, что сотрудники этой группы испытывают дефицит интересных задач или не могут ничему научиться, потому что корпоративная культура не включает менторство.

 

 

Рассмотрев ответы в разрезе разных групп, можно разобраться в истинных причинах низких баллов и составить действенный план по устранению проблем. Если занижают результаты по метрике детные сотрудники, внедрить «плавающее» начало дня. Так работники смогут распланировать свой день с учётом «доставки» детей до садика или школы. Если не хотят задерживаться в компании молодые сотрудники, значит, организовать программу наставничества. Одним словом, зная, кому не нравится корпоративная культура или условия труда, проще предпринять адекватные меры.

Зачем это бизнесу

Уход сотрудника – это всегда расходы для компании (а «массовый исход» может и вовсе погубить фирму). В идеале – держать руку на пульсе и «замерять» настроения на увольнение. Таким образом, можно вовремя переубедить сотрудников уходить из компании или собрать базу кандидатов, если показатель метрики угрожающе низкий.

Как улучшить метрику

Метрика «Остаётся сейчас» показывает общую удовлетворенность сотрудников местом работы или их карьерные амбиции по поиску более привлекательного работодателя.

Что влияет на желание сменить работу? На самом деле, факторов очень много, они будут разные в зависимости от отрасли и уровня специалиста.

Влиять на решение сотрудника о смене работы руководитель должен комплексно: развивать корпоративную культуру, улучшать жизнь в компании, показывать подчинённым перспективы роста. Также следует мониторить, что предлагают конкуренты своим сотрудникам – уровень заработной платы, бонусы, социальный пакет и прочее. Желательно, быть «в рынке». Каждый второй специалист в России готов поменять работу, если его не устраивает уровень зарплаты, подсчитали в кадровом агентстве Hays. Перебить стремление зарабатывать дружелюбной корпоративной культурой или комфортным офисом практически невозможно.

 

Как руководителю снизить уровень стресса сотрудникам:

• Следить за графиком отпусков;
• Давать возможность открыто обсуждать проблемы с начальством;
• Создавать комфортные условия и для труда, и для отдыха в офисе;
• Предоставить возможность заниматься спортом в офисе (йогой, танцами и прочим);
• Организовывать антистрессовые зоны (комнаты с боксёрской грушей, с животными и прочее).

 

Можно подойти к проблеме «от обратного». Общепринятый HR-инструмент для понимания, почему люди покидают компанию, — это exit-интервью при увольнении. В стандартное exit-интервью входят следующие вопросы:

1. Почему вы решили покинуть компанию? (открытый)
2. Насколько эффективно использовались ваши способности в компании?
3. Было ли у вас достаточно ресурсов, чтобы хорошо выполнять свою работу?
4. Видели ли вы перспективы для профессионального роста?
5. Устраивал ли вас уровень заработной платы?
6. Насколько справедливо к вам относился руководитель?
7. Часто ли вы слышали похвалу за хорошо выполненную работу?

Если показатель метрики «Остаётся сейчас» очень низкий, можно провести дополнительное исследование и задать сотрудникам вопросы, которые принято задавать увольняющимся. В результате можно получить ценную информацию и составить план действий.

 

Временный перерыв

Иногда сотрудникам нужно не столько сменить работу, сколько взять таймаут в своей карьере. Треть специалистов в России нуждается в творческом отпуске, следует из исследования международного рекрутингового агентства Hays. Творческий отпуск - это длительный, как правило, неоплачиваемый отпуск с сохранением рабочего места. Причины, по которым сотрудники нуждаются в перерыве, разные. В России складывается следующая картина:

 

 

Бывает, компании сталкиваются с необычным явлением – сотрудники увольняются, а затем пытаются вернуться обратно. Как правило, это сигнал, что многие специалисты в компании устали и им нужен длительный отпуск. По миру творческие отпуска практикуются в каждой седьмой компании.