Согласно методике Happy Job лояльность сотрудников имеет пять граней. Одна из них — планы продолжать работать в компании в ближайшие несколько лет. В статье мы поговорим о том, что мотивирует персонал долго работать в одной организации.
Вы можете скачать буклет «Как улучшить лояльность и eNPS сотрудников в 2021» . В нём подробно рассматриваются все грани и метрики лояльности, а также способы их развития.
Слово «лояльность» в русском языке появилось после заимствования французского loyal в значении «верность». Сегодня термин «лояльность» трактуется как благосклонность по отношению к кому-либо или чему. Например, сотрудник может быть лоялен компании, своему непосредственному руководителю или команде.
В методике Happy Job лояльность персонала имеет пять граней. В таблице ниже — названия этих граней и их описание.
В этой статье мы разберём вторую грань — желание продолжать работать в компании в ближайшем будущем. На платформе Happy Job для неё предусмотрена метрика «Остаётся в будущем».
В Happy Job планы персонала относительно своего будущего в компании оцениваются метрикой «Остаётся в будущем». Сотрудникам задаётся вопрос «Планируете ли продолжать работу в компании в ближайшие 2 года?», а для ответа предлагается 10-балльная шкала.
Контрольные показатели лояльности в этой метрике находятся в диапазоне 7.8–8.6 баллов. Если балл по этому вопросу выше 8.6, в подразделении нет проблем с удержанием на длительный срок.
Лояльность сотрудников измеряется не количеством отработанных в организации лет, а желанием связать с ней своё будущее.
На показатель метрики «Остаётся в будущем» влияет ряд факторов. Первый и очень важный — гордость за компанию. Наши исследования показали, что сильный HR -бренд, качественный общественно значимый продукт оказывают большое влияние на желание продолжать работу в компании.
На втором месте понятность карьерных перспектив: сотрудники должны понимать, как им построить карьеру в компании, чтобы планировать работать в ней неопределённо долго. Усиливает эффект фактора наличие в компании практики наставничества. Если коллеги и руководитель помогают осваиваться, профессионально расти, сотрудник с большей вероятностью решит «задержаться» в организации.
Последним фактором является содержание работы: если выполняемые задачи вызывают интерес у сотрудника, он захочет развиваться в выбранной стезе в своей компании.
По статистике до 42% сотрудников уходят из компании из-за невозможности строить карьеру, а около 32% — так как не могут профессионально расти в предложенных на работе условиях.
Сотрудники будут строить планы на длительную работу в компании, если они гордятся брендом и выпускаемой продукцией, видят для себя возможности карьерного роста и чувствуют интерес к содержанию работы. Разберёмся, что может предпринять руководитель в этих направлениях.
На метрику «Остаётся в будущем» большое влияние оказывает гордость за компанию и выпускаемый продукт. Чтобы усилить это чувство, руководитель может:
Сотрудникам необходимо понимать, какое будущее ожидает их в компании — смогут ли они построить карьеру, вырасти профессионально. В этом направлении руководитель может сделать следующее:
Руководитель должен донести до сотрудников, что их работа важна. Один из способов это сделать — каскадировать стратегию. Объяснить сотрудникам, как выглядит главная цель компании и как она соотносится с целями подразделения и индивидуальными целями каждого члена команды.
На платформе Happy Job можно найти рекомендации для развития всех граней лояльности, в том числе для мотивации сотрудников долго работать в компании.
Рекомендации к метрике «Остаётся в будущем» включают, например, организацию рассылки с открытыми в компании программами стажировок или разработку стандартов самообразования для всех позиций в подразделении. Следуя рекомендациям платформы, можно существенно улучшить показатель метрики «Остаётся в будущем».
Планы сотрудников продолжать работать в компании в ближайшие несколько лет — показатель лояльности. Персонал захочет связать свою жизнь с компанией в обозримом будущем, только если верит в бренд, в продукт, и видит для себя перспективы карьерного и профессионального роста.
Узнать мнение
сотрудников
Вот несколько интересных примеров того, как разные компании работают с лояльностью своих сотрудников.
Самый яркий пример правильного использования фактора гордости за свою работу — The Walt Disney Company. Чтобы уменьшить текучесть кадров в компании и сделать ряд должностей более привлекательными в глазах молодых специалистов, Уолт Дисней переименовал подразделение, занимающееся обслуживанием прачечных, в текстильные службы (textile services). При этом это было единственное подразделение, куда легко устроиться. Таким образом, оно фактически встало в один ряд со службами маркетинга и обслуживания клиентов.
Впоследствии имидж прачечных так улучшился, что они стали одним из наиболее популярных мест для людей, начинающих карьеру в компании. Также подразделение получило возможность наравне с остальными вносить предложения по организации и улучшению условий труда. По степени участия в жизни предприятия прачечная больше не уступала другим подразделениям.
На лояльность персонала большое внимание оказывает психологический микроклимат в коллективе. На него можно повлиять, выстраивая правильную систему ценностей и приоритетов. В этом вопросе восточные компании сильно опережают европейские, находя оригинальные подходы ко многим повседневным ситуациям. Например, директор японской фирмы Hime & Company заметила, что её сотрудницы после разрыва с партнёрами не могут сконцентрироваться на работе и показывают низкую эффективность. Поэтому она ввела возможность брать в таких случаях отгулы.
Продолжительность мини-отпуска зависит от возраста: если женщине более 30 лет, она может взять 3 дня на восстановление сил, более юным сотрудницам на возвращение душевного равновесия предоставляют 1 или 2 дня. Кроме того, каждый член фирмы имеет возможность отработать только половину дня в сезон распродаж, чтобы прогуляться по магазинам и заняться шопингом в комфортное время.
В китайской фирме WOffice считают, что работники нуждаются в эмоциональной разрядке. Каждый день они вынуждены сохранять на лицах радушные улыбки независимо от того, какие переживания за ними скрываются. Такая искусственная радость и приветливость — дополнительный стресс для людей. Чтобы сотрудники имели возможность немного расслабиться, WOffice придумала «День без лица», когда каждый, от менеджера до охранника, может носить маску. Так компания позаботилась о психологическом комфорте работников. Инициатива была воспринята ими на ура.
Чувство причастности к большому делу и ощущение собственной важности — чуть ли не основное условие для обеспечения лояльности сотрудников. Чем более весомым членом коллектива ощущает себя работник, тем больше он переживает за успех бренда. В офисе Apple, например, консультанты получали звание «гениев».
Несложно представить, как это повлияло на лояльность персонала — процент желающих уволиться с такой «новой» и привлекательной должности сократился в несколько раз.
Европейские компании также стремятся сделать офисную среду более комфортной. Так, в офисы фирмы Airbnb можно приносить домашних животных для эмоциональной поддержки. Руководство посчитало, что люди, которые не скучают по своим питомцам в течение дня, работают более продуктивно. Всё это повышает лояльность сотрудников к фирме, стимулирует их держаться за своё место и трудиться со 100% отдачей.
В IT-компании «Крок» c особым вниманием относятся к поддержке здоровья сотрудников. Специально для этих целей фирма разработала целый спортивный пакет, в который входила оплата занятий в спортклубах, а также участие в покупке абонементов для горнолыжников и сноубордистов. По просьбе сотрудников компания оказала поддержку и любителям яхтинга. Сейчас в ней организованы курсы для всех, кто хочет научиться ходить под парусом, и сформирована профессиональная команда, участвующая в гонках. Для поощрения упомянутого хобби предприятие даже приобрело собственную яхту. Неудивительно, что после этого уровень лояльности у персонала очень вырос.
Руководство фирмы «Вимм-Билль-Данн» столкнулись с необычной проблемой — сотрудники не хотели брать отпуск и слишком много работали. Чтобы помочь людям отвлечься от напряжённых трудовых будней, а также озаботившись вопросом переутомления при таком графике, руководство выступило с интересным предложением. Те, кто предъявляют доказательства своего полноценного отдыха во время отпуска (путёвки, билеты на самолёт и т. д.), получают специальный «отпускной бонус».
Совместные поездки на природу, тимбилдинг и тренинги, различные праздничные мероприятия — всё это направлено на то, чтобы работники чувствовали себя не просто коллегами, а одной семьёй с едиными ценностями и целями. Эффективность такого подхода нельзя переоценить — личная заинтересованность превращает человека в адвоката бренда, который способствует продвижению предприятия на совершенно новом уровне. В желании добиться такого результата организации часто прибегают к самым неординарным и необычным решениям.
Так, например, в новосибирской сети автосервисов Fit Service директор и некоторые сотрудники сделали себе тату с логотипом компании в знак преданности.
Награды, церемонии, конкурсы. Эти мероприятия преследуют сразу две цели: укрепить корпоративный дух и повысить уверенность людей в их ценности и значимости (а вместе с ней и общую лояльность персонала). Поощрять лучших сотрудников можно по-разному. Например, в компании Nayada, которая занимается проектированием, дизайном и отделкой помещений различного назначения, работников решили регулярно благодарить. Иногда даже без видимого повода.
Для этой цели в Nayada организовали мероприятие по принципу вручения «Оскара». Большинство номинаций персональные и их названия практически не повторяются. В числе последних призов – премии за самую быструю продажу в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой продукции. Победителя выбирают все вместе и поощряют его призом, а результаты публикуют в корпоративной газете.
Инициативы, цель которых — сформировать и повысить уровень лояльности персонала, почти всегда дают позитивный результат, если исходят непосредственно от руководства. Тут работает не только механизм самой инициативы, но и убеждённость, что руководителю небезразлично эмоциональное и психологическое состояние подчинённых, их здоровье и моральный дух.
Читайте также:
Старший менеджер по развитию бренда работодателя и внутренним коммуникациям OBI Россия
Бизнес-партнер по управлению персоналом Департамента ИТ
руководитель направления внутренних коммуникаций, АльфаСтрахование
директор департамента по работе с персоналом, ЛК "Европлан"
руководитель отдела внутренних коммуникаций, Skyeng
Руководитель проекта по развитию персонала
Получите полный доступ.
Количество респондентов в тестовой группе должно составлять не более 10% от общего числа сотрудников, но не менее 5 и не более 100 человек.
Я и мои коллеги уделяем полное внимание всем тестовым проектам.Алексей Клочков , основатель Happy Inc.
Нажимая на кнопку «Отправить», Вы даете согласие на обработку своих персональных данных.
