Как стать компанией, быстро и безбо­лез­ненно реагиру­ющей на изменения

Happy Job
05 мая, 2020

Организации, процветающие во времена перемен, ведут себя скорее как живые организмы, а не машины – они адаптируются и эволюционируют, а не перепрограммируются и переобучаются. Поговорим о том, что помогает им быстро и безболезненно меняться. Ниже – восемь принципов.

Будьте честными по отношению к себе

Чтобы попасть в «прекрасное далёко», необходимо начертить маршрут, где точка «А» будет сегодняшним состоянием, а точка «B» – будущим. Главное в этом путешествии – правильно оценить нынешнее положение. Не приукрашивать, не врать себе, а доверять фактам. Второе по важности – максимально точно описать видение компании в будущем. Только так можно составить действенный план по достижению желаемого.

Нарисуйте общее счастливое будущее

Будущее нельзя увидеть, его можно только вообразить. Но в компании могут работать сотни или тысячи человек, и у каждого будет своё представление о нём (даже основанное на одних и тех же исходных данных).

Задача компании, взять визуализацию будущего на себя: нарисуйте дорожную карту и познакомьте с ней сотрудников.

 

Важно! Дорожная карта должна быть оформлена просто и наглядно. Всем – от младшего сотрудника до ТОП-менеджера – должно быть понятно, куда движется компания.

 

Образ будущего

Творите будущее вместе

Сотрудники будут поддерживать то, во что они вложили собственные силы. Добиться вовлечения в общее дело невозможно одной лишь коммуникацией. Поэтому следует максимально привлекать команду к совместному творчеству – пусть генерируют идеи, тестируют, высказывают пожелания и любым другим способом вносят свою лепту в проект. Так в сотрудниках разовьётся чувство сопричастности, и компания получит команду, готовую к переменам, а не к борьбе с ними.

 

В Гарварде придумали «эффект ИКЕА». Его смысл заключается в следующем – когда люди принимают участие в создании продукта, они оценивают его выше. Вывод был сделан из одного интересного исследования: двум группам людей выдали шкафчики ИКЕА, только одной группе – разобранные, а второй – в собранном виде. Первая группа, собиравшая шкафы самостоятельно, была готова заплатить за них больше, чем вторая. Аналогичным образом эффект распространяется на сотрудников. Если они прикладывают усилия для создания конечного продукта – они склонны гордится им и выступать «адвокатом бренда».

Рассказывайте истории сотрудникам

Ищите в компании примеры преодоления проблем и рассказывайте о них сотрудникам. Это лучшее средство для взращивания в команде эмпатии и понимания.

Эмпатичные и понимающие сотрудники будут не просто «не противиться» изменениям, но и становиться их амбассадорами в компании.

 

Известный сценарист Роберт Макки предупреждает: презентация, содержащие сухие цифры и следующие из них доводы, оставит сотрудников равнодушными. Даже если это попытка донести гениальную идею. В чём проблема? Таким образом невозможно воздействовать на эмоции своих слушателей.

Чтобы эмоционально вовлечь, лучше рассказать историю. И она должна подчиняться всем правилам драматургии.

  • Начните с описания главного героя и его жизни.
  • Дайте завязку – герой сталкивается с серьёзными испытаниями. Например, уходит крупный клиент.
  • Герой предпринимает попытки справиться с проблемой.
  • Конец истории: герой справляется или нет.
  • Делается вывод.

История о коллеге, который преодолел трудности и справился со всем (или нет, но получил опыт), разбудит эмпатию в сотрудниках и побудит действовать.

Оценивайте по делам

Заведите в компании правило: оценивать сотрудников и руководителей по делам. Красивые слова о намерениях не должны застить глаза и добавлять баллов, только отчёты о результатах работы.

Возведение принципа в ранг новой корпоративной ценности откроет дорогу к переменам.

Избегайте неопреде­лён­ности

Двусмысленность и неопределённость являются естественными побочными продуктами изменений. Противоядие от них - доверие. Добиться доверительных отношений с подчинёнными можно одним способом – создать максимально открытую среду. Все успехи и неудачи должны быть на виду, руководители – всегда на связи с сотрудниками. Тогда изменения и их результаты не будут пугать команду.

 

Чтобы сотрудников не пугали перемены, предоставьте им канал связи для «выговаривания». Организовать такой канал можно разными способами – открыть «горячую линию», завести специальный почтовый ящик или проводить опросы . Последний способ позволит держать руку на пульсе и вовремя замечать нарастание панических настроений в команде, а не ждать, когда недовольные сотрудники начнут писать и звонить.

Оценивайте масштаб изменений

Перемены происходят не в вакууме – они отражаются на сотрудниках, на том, что они делают. Запущенное изменение неизбежно будет сталкиваться с сопротивлением тех, кого оно коснулось.

Перед тем как внедрять что-то новое в компании, необходимо выяснить, как перемены отразятся на работе сотрудников. Там, где изменения будут наиболее сильными, следует заручиться поддержкой команды – объяснить, для чего всё это делается и какая польза будет в конечном итоге.

 

Сотрудники могут противиться переменам по разным причинам. Их можно поделить на три больших группы:

  • «Не вижу выгод»
  • «Вижу, но не делаю»
  • «Не доверяю»

В первом случае требуется донести до сотрудников «выгоды». Объяснить, чем перемены будут полезны им, и дать возможность осмыслить приобретения от изменений. Случается, что причины привязанности к старому порядку кажутся руководителю абсурдными. Это происходит оттого, что истинные мотивы не видны «невооруженным глазом» и их необходимо выяснить. На помощь придут разговоры один на один с сотрудниками и опросы.

Нередки ситуации, когда сотрудники противятся изменениям, потому что «100 лет уже работают так». Побороть установку можно следующим образом – вводить изменения поэтапно и приучать таким образом к новому порядку.

Не доверяют новому обычно старожилы. Направить их разрушительную энергию в созидательное русло – вот рецепт успеха. Пусть ветераны компании входят в группы, разрабатывающие изменения.

Создайте песочницу для экспериментов

Создайте пространство для экспериментов. Например, копилку идей. Раз в неделю или раз в месяц сотрудники будут отдавать свои голоса за самые полезные на их взгляд предложения. Идеи – победители голосования тут же будут воплощаться в жизнь, а их авторы – награждаться.

«Механизмом защиты» станет быстрая обратная связь – сотрудники и руководители расскажут, если перемены пошли во вред.

 

Следуя этим восьми принципам, можно выстроить в компании корпоративную культуру, направленную на быструю адаптацию к любым изменениям.

Об авторе
Алексей Клочков, ведущий эксперт HR и управленческого консалтинга России
Happy Job
Алексей Клочков, ведущий эксперт HR и управленческого консалтинга России.
Контент-директор Happy Inc.
Больше полезной информации на наших каналах:

Вам может понравиться

Традиционно сотрудников, способных выйти за рамки своих обязанностей и «элегантно» решить сложную задачу, не больше трети. Это нормальный показатель для компании. Однако если количество инициативных специалистов стремится к нулю – это плохой знак. Значит, либо сотрудники перегружены, либо не видят карьерных перспектив.
Согласно исследованию лояльности eNPS, персонал можно поделить на три группы. Поговорим о том, как работать с сотрудниками из каждой категории.
В нашем PR-пакете пополнение! Новый ролик для коммуникации руководителям включаться в работу с результатами исследований.
Читать другие материалы >

Вебинары и видео

Отзывы клиентов

  • Катарина Карасева

    Старший менеджер по развитию бренда работодателя и внутренним коммуникациям OBI Россия

    Ирина Бебешина

    Бизнес-партнер по управлению персоналом Департамента ИТ

  • Дмитрий Попов

    руководитель направления внутренних коммуникаций, АльфаСтрахование

    Анаит Говорина

    директор департамента по работе с персоналом, ЛК "Европлан"

  • Полина Лаптева

    руководитель отдела внутренних коммуникаций, Skyeng

    Алексей Алексапольский

    Руководитель проекта по развитию персонала

Алексей Клочков, основатель Happy Inc

Протестируйте бесплатно!

Получите полный доступ.

  1. Заполните форму заявки, и с вами свяжется консультант, чтобы обсудить старт исследования.
  2. Всё, что нужно предоставить — это список email-адресов сотрудников.
  3. Вы сможете оценить все возможности платформы и подготовиться к полноценному использованию.

Количество респондентов в тестовой группе должно составлять не более 10% от общего числа сотрудников, но не менее 5 и не более 50 человек.

Нажимая на кнопку «Запросить демо», Вы даете согласие на обработку своих персональных данных.

Политика конфиденциальности