ПАО «Т Плюс» — это крупнейшая российская частная компания, работающая в сфере электроэнергетики и теплоснабжения. Она объединяет генерирующие, сбытовые и ремонтно-сервисные подразделения. В ПАО «Т Плюс» работают более 50 тысяч сотрудников, а ее клиентами являются более 7 млн человек и 180 тысяч компаний в 16 регионах России.
В 2022 ПАО «Т Плюс» перешли на платформу Happy Job. Мы поговорили с HR руководителями компании о том, какую взаимосвязь они видят между вовлеченностью и бизнес-результатами, а также как разрабатывают программы по развитию вовлеченности.
Коллеги поделились рекомендациями о том, как добиться 90% участия людей в опросах, и как HR-сотрудникам убедить руководителей в том, что проводить исследования вовлеченности не просто важно, но жизненно необходимо.
|
Литвинова Ольга Николаевна Директор по управлению персоналом и организационному развитию ПАО «Т Плюс» Опыт в сфере Управления персоналом более 20 лет, в том числе 12 лет в должности Директора по персоналу в ведущих российских производственных, транспортных и логистических компаниях («ЕвразХолдинг», FESCO, «Пулково» «Деловые Линии»). Входит в ТОП-1000 российских менеджеров. |
|
|
Критикова Оксана Витальевна Руководитель отдела по развитию корпоративной культуры и бренда работодателя ПАО «Т Плюс» 20 лет в сфере внешних и внутренних коммуникаций: разработка и реализация корпоративных коммуникационных стратегий, антикризисный менеджмент, внутренний PR и HR брендинг, создание в условиях территориально распределенного бизнеса единого информационного поля, развитие вовлеченности, корпоративной культуры, ценностей, вовлечение сотрудников в реализацию ESG повестки. |
|
Смотреть видео
Анастасия Максимова, Happy Job:
Ольга, какой бизнес-эффект вы наблюдаете от развития вовлеченности в компании?
Ольга Литвинова: С учетом того, что у нас в компании работают 50 тысяч сотрудников, сложно найти другой инструмент, который предоставил бы нам настолько полную и разнообразную характеристику атмосферы в компании: о чем люди думают, что их волнует, каких они ожидают от компании действий, способных улучшить их работу и жизнь. С точки зрения бизнес-показателей, таких как производительность труда и текучесть персонала, связь с вовлеченностью, несомненно, линейная.
Happy Job: Мы в Happy Job приверженцы философии HR Zero — когда именно руководитель развивает вовлеченность своей команды, а HR-специалист, скорее, направляет этот процесс и выступает фасилитатором. Кто, по вашему мнению, отвечает за развитие вовлеченности сотрудников в вашей компании: HR-специалист или все-таки руководитель?
Ольга Литвинова: Охватить всех сотрудников только силами HR-специалистов невозможно. При этом каждый день люди непосредственно взаимодействуют со своими руководителями, и вовлеченность зависит от того, как те ставят задачи, мотивируют людей на выполнение целей, улучшают условия работы или дают обратную связь. Действительно, HR-специалист в процессе развития вовлеченности является методологом, соратником, но роль руководителя — ключевая.
Happy Job: Мы всегда подчеркиваем: если топ-менеджмент вовлечен в процесс развития в компании вовлеченности, то результат не заставит себя ждать. Как происходит в вашем случае? Заинтересован ли топ-менеджмент в проведении исследований, принимает ли участие в пиар-кампаниях, интересуется ли результатами?
Ольга Литвинова: Наши руководители на всех уровнях заинтересованы в максимальном охвате при проведении опросов вовлеченности, а затем непосредственно участвуют в разработке и внедрении программ, призванных повысить метрики. Могу отметить даже некоторый соревновательный эффект: руководители смотрят на результаты других филиалов, анализируют, что у них получилось хорошо, — и стараются заимствовать удачные практики.
Happy Job: Насколько мы знаем, у вас даже сам генеральный директор вовлечен в процесс исследования, и коммуникационная кампания ведется от его лица…
Ольга Литвинова: Верно.
Мне кажется, в таком комплексном проекте без поддержки первого лица вообще сложно было бы добиться заметных результатов. И нам в этом плане очень повезло: наш генеральный директор видит в повышении вовлеченности пользу.
Для него опрос — это возможность получить информацию, которую другими способами он бы получить не смог.
С его подачи в компании были реализованы многие программы улучшений. Например, мы запустили масштабную ремонтную программу социально-бытовых помещений. Благодаря дополнительному финансированию это было сделано быстро — и работать людям стало комфортнее.
Happy Job: Ольга, расскажите, как вы работаете с результатами опросов.
Ольга Литвинова: Опишу наш подход в общих чертах. Мы смотрим на опросы вовлеченности как на возможность «померить температуру» и комплексно оценить благополучие сотрудников: физическое, социальное, психологическое, карьерное, финансовое. Есть определенные драйверы, воздействие на которые, на наш взгляд, дает наилучшие результаты в развитии вовлеченности.
Первый такой драйвер — роль руководителя. Важно, насколько тот вкладывается в работу с командой, помогает своим подчиненным расти, правильно коммуницирует и доносит до людей стратегические задачи. С хорошими руководителями сотрудники остаются в компании на долгие годы, поэтому мы уделяем особое внимание улучшению управленческих навыков и развитию программ кадрового резерва.
Второй драйвер — изменения. У ПАО «Т Плюс» есть амбиции быть лидером отрасли и внедрять передовые практики. Так, в компании сейчас проходит масштабная программа цифровой трансформации. И, конечно, подготовить сотрудников к изменениям, чтобы они не просто пассивно реагировали на происходящее вокруг, но стали во главе этих изменений, — тоже часть комплексной программы по развитию вовлеченности.
Третий драйвер — условия труда в широком смысле, сузить которые можно до призвания и самореализации. Мы заинтересованы в том, чтобы привлекать в компанию молодых специалистов. А для них важны социальная и экологическая составляющие, поэтому мы разрабатываем программы и проекты с ESG повесткой , организуем и поддерживаем волонтерство, включая навыковое. Для профессиональной самореализации мы проводим и поощряем участие своих сотрудников в конкурсах профессионального мастерства. Благодаря всему этому люди не просто приходят на работу — они понимают, что компания дает им возможность реализовать себя.
Четвертый фактор — базовые, «гигиенические» условия труда. Например, качество помещений, в которых люди отдыхают и принимают пищу, или возможность поддерживать спортивную форму, укреплять физическое благополучие. У нас в компании проводится много спортивных соревнований.
Happy Job: Одна из составляющих высокого уровня вовлеченности сотрудников — непрерывная обратная связь от руководства, а в условиях нестабильности нужно использовать максимальное количество каналов связи. Какие каналы вы используете?
Ольга Литвинова: Весь существующий спектр коммуникационных каналов, отдельно хотелось бы отметить коммуникации от 1-го лица. У нас есть так называемые «дни информирования» от гендиректора. В такие дни сотрудники могут задать вопросы и узнать из уст первого лица последние новости компании, куда она движется, каких результатов достигла.
Happy Job: А эти вопросы готовятся заранее, или все происходит спонтанно? И действительно ли любой сотрудник из любого региона может задать вопрос напрямую генеральному директору?
Ольга Литвинова: У нас есть разные форматы. Иногда мы собираем узкую группу ключевых сотрудников, которые, получив ответы на свои вопросы, транслируют информацию для всех. Но также организуем и максимально широкую площадку, на которой все могут получить ответы на свои вопросы.
Конечно, вопросы собираем заранее, чтобы понять основные темы, волнующие людей, заранее собрать факты и статистику. Но задать вопрос генеральному директору экспромтом тоже можно.
Когда этот канал обратной связи только запускался, вопросов было много. Но сейчас очевидно, что руководители хорошо информируют людей, и к генеральному директору уже поступает меньше вопросов.
Один из популярных у наших сотрудников каналов обратной связи — корпоративное телевидение. Оно есть во всех городах и филиалах. В режиме нон-стоп мы рассказываем о самых важных событиях в компании, берем интервью у руководителей.
Конечно, есть еще и соцсети, и рассылки… Мы активно используем все возможные каналы, но особое внимание уделяем каскадированию информации от генерального директора и топ-менеджмента через линейных руководителей до каждого сотрудника.
Happy Job: Что подсказывает ваш опыт, с какой частотой комфортнее всего проводить исследования в такой сложной отрасли, как ваша?
Ольга Литвинова: Это зависит от степени зрелости процесса работы с вовлеченностью в компании. Поясню. Когда исследования вовлеченности только начинают внедряться, проводить их следует часто. Оптимальный вариант — раз в год. У нас уже прошли пять полноценных больших опросов. И сейчас мы приняли решение перейти на частоту раз в два года, а в промежутках использовать пульс-опросы по фокусным темам, которые могут волновать наших сотрудников.
Happy Job: Ольга, подскажите, на что ориентироваться при выборе провайдера исследования? На какие моменты стоит обратить внимание?
Ольга Литвинова: Когда мы принимаем решение о выборе провайдера какой-либо услуги, то обращаем внимание на целый ряд критериев. В случае с опросом вовлеченности это, в первую очередь, научно-подкрепленная методология, которую использует провайдер. Валидация рынком — то есть успешный опыт и кейсы других компаний, которые проводят исследования на платформе. Еще обращаем внимание на масштабируемость и применимость для наших задач.
Нам важно понимать бенчмарки по России и отрасли, то есть сравнивать себя как с ближайшими конкурентами, так и с крупнейшими промышленными компаниями РФ.
Ну, и ценовые предложения мы тоже сравниваем. В общем, решение всегда принимается по совокупности качественных и количественных критериев.
Happy Job: Стараетесь ли вы убедить сотрудников в том, что опрос анонимен? Возникают ли у них сомнения в этом? Стремятся ли они откровенно делиться обратной связью?
Ольга Литвинова: В опросах вовлеченности у нас принимают участие более 90% сотрудников, что говорит о высоком уровне доверия. Благодаря тому, что опросы проводятся не первый год, люди понимают, что обратная связь приносит результаты. Поэтому они готовы делиться своим мнением — в том числе откровенно говорить о сложных моментах, которые компания обязательно берет в работу и вносит в программу улучшений.
Happy Job: Посоветуйте своим коллегам — HR-специалистам, которые только начинают погружаться в эту тему, как им донести до руководства ценность такого исследования.
Ольга Литвинова: Я бы предложила два совета. Во-первых, апеллируйте к опыту других компаний. Покажите руководителям, какие компании уже пользуются этим инструментом, какие позитивные результаты это им приносит.
Во-вторых, попробуйте сделать пилотный проект. Благодаря ему вы на примере одного бизнес-подразделения или филиала познакомитесь с методологией и платформой поближе. Буквально собственными руками попробуете составить отчеты, пройтись по фильтрам и метрикам — и, если вас все устроит, будете готовы масштабировать проект на всю компанию. Пилот — это безопасная возможность протестировать инструмент, ощутить пользу от него.
Happy Job: Оксана, как давно вы занимаетесь оценкой вовлеченности в компании ПАО «Т Плюс»?
Оксана Критикова, начальник отдела корпоративной культуры и бренда работодателя ПАО «Т Плюс»:
Развитием вовлеченности я занимаюсь с 2008 года, в «Т Плюс» – с момента своего прихода в компанию в 2016 году.
За все это время я сделала вывод, что отношения между компанией и сотрудниками похожи на отношения в браке: они длятся ровно до тех пор, пока устраивают обе стороны, — и прекращаются тогда, когда перестают устраивать хотя бы одну из сторон. Как супругам периодически нужно общаться на важные темы: семейные ценности и цели, способы их достижения, ожидания друг от друга, так и работодателям необходимо периодически «встречаться» с сотрудниками, чтобы обсудить аналогичные темы.
Исследование вовлеченности — как раз та «встреча», которая позволяет получить оцифрованные мнения сотрудников о комфорте работы в компании, выяснить их личное отношение и ожидания, а затем — при необходимости — скорректировать свои действия.
Happy Job: Раз уж мы заговорили про семью, у вас действительно большая «семья» — более 50 тысяч сотрудников. Как удается достичь такого высокого уровня участия?
Оксана Критикова: Действительно, у нас не просто 50 тысяч сотрудников, они еще распределены по 16 регионам. Когда мы только начинали проводить исследования, потребовались определенные усилия, чтобы объяснить две вещи.
Во-первых, мы убеждали людей, что опрос анонимный, и можно давать честные оценки компании, ее действиям и программам. Во-вторых, мы многократно проговаривали устами руководителей и в пиар-кампаниях, что по результатам опросов компания действительно примет мнения в расчет, скорректирует свои программы, внедрит улучшения — и это положительно отразится на работе каждого человека.
Happy Job: Филиалы ПАО «Т Плюс» находятся по всей стране. Как вы проводите опросы в удаленных регионах?
Оксана Критикова: Высокий охват опросами достигается благодаря отношению к вовлеченности как к задаче, важной не только для HR-подразделения, но и для руководителей на всех уровнях.
Самым авторитетным человеком, который помогает развивать вовлеченность в нашей компании, является генеральный директор. Именно он объявляет о старте опроса, а затем сообщает, какие результаты получены и какие программы по итогам исследования станут приоритетными на следующий год.
Программы разрабатываются командами линейных руководителей филиалов при поддержке HR-команды. Иногда дополнительно проводятся фокус-группы с сотрудниками, чтобы понять, в какую сторону скорректировать программы. Люди видят, что к их мнению прислушиваются, — и начинают все активнее участвовать в процессе. Последнее исследование дало нам охват респондентов в размере 91%. Думаю, немногие компании могут похвастаться такой степенью доверия сотрудников к HR-инструменту…
Happy Job: …особенно в вашей отрасли.
Оксана Критикова: Именно! Производственные компании всегда сталкиваются с определенными организационными сложностями при проведении исследований. Дело в том, что не все рабочие места компьютеризированы. Мы в ПАО «Т Плюс» нашли простое решение. У нас есть учебные классы. Запуская очередное исследование вовлеченности, мы составляем график использования сотрудниками этих учебных классов для прохождения опросов.
Кроме того, филиалам с численностью персонала от тысячи человек мы даем временную фору в несколько дней, чтобы люди без спешки, спокойно, в течение 3-4 недель могли ответить на интересующие компанию вопросы.
Happy Job: Интересны ли вам результаты конкурентов или коллег по цеху? Сравниваете ли вы свои результаты с бенчмарками?
Оксана Критикова: Конечно. Дело в том, что опросы показывают не только удовлетворенность сотрудников бытовыми условиями или оплатой труда. Они также показывают вовлеченность людей в бизнес-процессы.
ПАО «Т Плюс» стремится повысить свою операционную эффективность, поэтому нам интересно сравнить свои метрики с аналогичными в других производственных компаниях России: насколько мы успешны в вовлечении наших людей в решение повседневных задач.
Более того, характер нашего бизнеса — социально-ориентированный. Мы обеспечиваем светом и теплом миллионы жителей в 16 регионах России. Естественно, энергетика в нашем непростом климате должна работать без сбоев, и для этого должен без сбоев работать каждый сотрудник ПАО «Т Плюс».
Happy Job: Оксана, как считаете, помогает ли вовлеченность формировать бренд работодателя?
Оксана Критикова: Безусловно, потому что самыми лучшими адвокатами компании являются ее сотрудники.
Если они сами рассказывают об уважительном отношении со стороны компании — то доверие к их словам, «гласу народа», выше, чем доверие к формальным, «официальным» информационным каналам.
Поэтому одна из задач развития вовлеченности — сделать так, чтобы каждый из 50 тысяч сотрудников ПАО «Т Плюс» был евангелистом компании.
Happy Job: Расскажите, какие программы были внедрены в ПАО «Т Плюс» по итогам опросов для развития вовлеченности?
Оксана Критикова: Таких программ было много, но я бы хотела отдельно остановиться на тех, которые помогают выстроить работу с молодыми специалистами.
В 2017 году по опросам мы увидели, что к нам приходят высокомотивированные выпускники высших и средних учебных заведений, а потом сталкиваются с тем, что карьерная лестница в энергетике достаточно длинная. Путь, например, от обходчика тепловой сети до руководителя энергообъекта может занимать 10 лет, и не все могут так долго сохранять мотивацию: спустя 3-5 лет ее уровень значительно снижается. Чтобы предотвратить отток молодых специалистов и снижение их эффективности мы работали по двум направлениям.
Во-первых, профессиональное развитие. Мы предлагаем молодым специалистам участвовать в проектах Минэнерго, таких как инженерный чемпионат Case-In, где необходимо продемонстрировать понимание трендов в отрасли и продвинутые профессиональные навыки. В случае прохождения команды в финал чемпионата, мы предлагаем талантливой молодежи пройти ассессмент для попадания в кадровый резерв.
Во-вторых, социальные проекты. Молодые специалисты придумывают, обосновывают и защищают соцпроекты, которые компания в дальнейшем могла бы реализовать.
Фактически ребята тренируют те же навыки, которые помогут им в будущем успешно защищать инвестиционные проекты.
Мы гордимся тем, что ежегодно молодежь предлагает много хороших идей. Часть из них мы воплотили в жизнь не только в рамках одного региона, но и по всей стране, как, например, межрегиональную донорскую программу «Мы с тобой одной крови». Помимо прочего, акция популяризировала здоровый образ жизни, ведь донорами могут стать только здоровые люди.
Еще один интересный проект — профориентационная игра «Теплоцентраль», которая призвана изменить отношение к теплоэнергетике и показать, какой большой вес в ней занимают современные цифровые технологии. Задача — построить схему качественного теплоснабжения и поддерживать ее в рабочем состоянии, получая за это баллы. Игра проводится в профильных вузах и ссузах и помогает подчеркнуть высокую социальную значимость профессии.
Happy Job: Оксана, дайте, пожалуйста, совет вашим коллегам по цеху — HR-специалистам, которые только приступают к оценке и развитию вовлеченности в своих компаниях. Как им убедить руководство в необходимости проведения исследования? И как затем провести его так, чтобы получить наиболее релевантный результат?
Оксана Критикова: Чтобы любой инструмент «полетел» в компании, был максимально эффективным, в него надо верить. Если у вас есть сомнения — вы не сможете «продать слона».
Для получения конкретных, внятных аргументов о том, как вовлеченность связана с продуктивностью, текучестью, травматизмом вам нужно идти в те компании, которые уже добились успеха в ее развитии. Общайтесь с ними, узнавайте секреты внедрения исследований, алгоритмы разработки планов. Благодаря такой «разведке» вы сможете использовать опросы вовлеченности максимально эффективно.
Лично я не знаю другого такого надежного инструмента, который был бы способен оцифровать мнение действительно большого количества сотрудников по большому количеству факторов.
Когда вы получаете в личном кабинете тепловую карту этих факторов — то в режиме реального времени видите, что у вас хорошо работает и что нуждается в корректировке.
