Бесплатный вебинар

Самое масштабное обновление 2021 20 октября 2021 в 12:00

Записаться
Бесплатный вебинар

Самое масштабное обновление 2021 20 октября 2021 в 12:00

Записаться

Свежая публикация

Вы уже потратили:
0 руб.

Самые частые ошибки при создании системы KPI

Happy Job
15 июля, 2020

По задумке система KPI (аббревиатура от Key Performance Indicator) должна мотивировать сотрудников на выполнение поставленных целей. На практике часто происходит наоборот. Нереалистичные ожидания подрывают веру сотрудников в себя и заставляют либо опустить руки, либо прибегать к махинациям.

Разберём основные ошибки, которые допускаются при разработке системы показателей эффективности.

 

75-80% компаний только ухудшают своё положение после внедрения системы KPI.

Источники: Advanced Performance Institute, Actuate Corporation и Adobe

Цифры с потолка

К установке целевых показателей нужно подходить осторожно. Мы рекомендуем смотреть на два фактора – цифры, получаемые компанией исторически, и прогнозируемый рост. Например, если в 2019 году отдел продаж закрыл сделок на 20 млн рублей, а ожидаемый в 2020-м рост рынка 10%, план должен быть – 22 млн. Но не 30 млн и не 40 млн, взятых с потолка.

С последствиями непомерно завышенного показателя KPI столкнулся банк WellsFargo в США. Чтобы выполнить план, кредитные специалисты создавали почтовые ящики и с них кидали заявки от лица клиентов на получение карт. В результате за несколько лет было оформлено свыше 3,5 млн кредитных карт, которыми никто не пользовался.

Когда о масштабном мошенничестве сотрудников банка стало известно, Бюро по финансовой защите прав потребителей США инициировало проверку. В результате на WellsFargo был наложен штраф в $185 млн.

В итоге стремление увеличить продажи с помощью завышенных показателей эффективности вылилось в прямые убытки, потерю репутации и массовые увольнения.

Постановка цели, которую невозможно решить в лоб

Выбирая показатели эффективности, необходимо смотреть не только на цели компании, но и на рыночную конъюнктуру. Некоторые цели невозможно выполнить в лоб, просто поставив задачу сотрудникам. Пример – американская розничная сеть GameStop. Компания специализируется на продаже игровых приставок и аксессуаров для них. Специфика бизнеса состоит в следующем: покупатели всегда покупают только самые последние модели приставок. Руководство GameStop поставило сотрудникам KPI по продаже старых версий гаджетов. Чтобы выполнить его, торговый персонал начал врать клиентам: утверждал, что последних приставок в продаже нет или их не подвезли и есть только предыдущие модели.

В результате покупатели уходили из магазина без покупки. Сеть начала терять деньги.

Неверный период оценки

Результаты за какой период оценивать? – Важный и сложный вопрос. Неправильно установив срок, можно навредить компании.

Один крупный российский производитель упаковки внедрил для менеджеров по продажам систему KPI с периодом оценки в квартал. В первый же отчётный период выяснилось, что сотрудники не выполнили плановые показатели по количеству встреч и продаж. Но по итогам года показатели KPI были достигнуты.

Выяснилось, что менеджеры по продажам могут вести от трёх до пяти крупных клиентов. Требуется немало времени, чтобы привести их к контракту. На этот процесс уходит не три месяца, а иногда шесть или даже девять. В компании, в итоге, пришли к выводу, что использовать поквартальную систему неразумно.

Другая фирма – шведская розничная сеть – от неправильно выбранного периода оценки пострадала. Компания стала оценивать результаты работы продавцов не каждый месяц, а каждый день. Изменения подстегнули торговый персонал продавать больше – в среднем, на 18%. Однако к концу месяца выручка упала. Выяснилось, что продавцы, чтобы выполнить показатель KPI, сосредоточились на продаже достаточно дешёвых товаров, в то время как дорогие, увеличивающие средний чек, перестали предлагать.

Субъективная оценка

Не всякую работу можно измерить и поставить по ней KPI. Например, чем руководствоваться в случае с дизайнерами или копирайтерами.

Многие компании просят начальника отдела дать рецензию работе подчинённых: выставить оценки по пятибалльной шкале или какой-то другой системе. Этот подход зародился в 90-х и получил название «Листы оценки».

У практики много минусов. Во-первых, начальник не может быть объективным. На оценку будут влиять личные симпатии руководителя или сам сотрудник, наученный методам правильной презентации себя и результатов своей работы.

В 2012 году от листов оценки отказался её ярый поклонник – Microsoft. В компании за свою работу сотрудники могли получить от 1 до 10 баллов. Руководители подразделений боялись раздавать «десятки», даже заслуженные. Они пытались поставленными балами давать «взвешенную картину» по отделу. В результате схема по всей компании использовалась примерно одна и та же: несколько человек в команде получали «отлично», большинство средние баллы, один или двое – неуд.

По мнению некоторых экспертов, в частности известного бизнес-журналиста и писателя Курта Эйхенвальда, именно листы оценки стали одной из причин бизнес-проблем Microsoft в середине 2000-х.

Вслед за Microsoft от этой системы отказались и другие крупные технологические компании, например, Adobe и Dell.

 

Руководители компании Adobe в год тратили 80 тысяч человеко-часов, чтобы оценить по пятибалльной шкале работу своих подчинённых. При этом результат этой оценки был предвзятым и не соответствовал реальному положению дел.

 

Сегодня многие компании используют различные варианты «листов». Например, передают «наверх» информацию о том, кого можно повысить или премировать за особые заслуги.

Формальный подход

Один из принципов разработки системы KPI гласит: цели должны согласовываться со стратегией компании. Но следовать этому принципу можно по-разному.

Например, фирма хочет увеличить объём продаж. Можно пойти по простому пути: выставить сотрудникам «смелые» показатели эффективности на количество совершённых сделок и ждать увеличения выручки. Другой путь – сделать упор на повышение качества обслуживания клиентов и в долгосрочной перспективе нарастить число клиентов и, как следствие, продаж.

Так поступила одна сервисная компания из США: отказалась от стандартных KPI, привязанных к финансовым результатам, и переключилась на отслеживание скорости и качества обслуживания. В результате компания выиграла от этого.

Performance – не только эффективность

Многие эксперты считают, что переводить термин Key Performance Indicator как систему показателей эффективности, некорректно. Упор на «эффективность» сужает круг возможностей системы мотивации. Управлять можно и нужно не только эффективностью, но и качеством, производительностью, результативностью и многим другим.

Из-за зацикленности на «эффективности» многие компании допускают ошибки и теряют деньги.

В противовес сложившемуся подходу, завязанному на достижении конкретных финансовых результатов, сегодня становится популярна система, базирующаяся на качестве и результативности.

Например, российская лизинговая компания «Европлан» внедрила систему KPI, в которой три показателя – вовлечённость и лояльность сотрудников, взаимодействие между подразделениями и лояльность клиентов. В результате за четыре года прибыль компании увеличилась практически в два раза – до 3,3 млрд рублей. Прочитать подробнее об опыте «Европлана» можно в нашей статье «Как построить систему KPI для руководителей».

Построить систему KPI, оценивающую косвенные показатели бизнес-эффективности, можно на базе сервисов Happy Inc.:

  1. Платформа Happy Job направлена на оценку вовлечённости и лояльности сотрудников. Сервис позволяет с нужной периодичностью отслеживать продуктивность персонала и его преданность компании. Оценка этих явлений производится в баллах. Таким образом, можно ставить KPI по уровню вовлечённости и лояльности команды.
  2. Happy Service позволяет оценить эффективность внутрикорпоративного взаимодействия. Каждое подразделение в ходе исследования получает баллы по трём критериям – за быстроту и качество обратной связи, а также за доброжелательность и внимание к потребностям других отделов. Результаты можно также привязывать к KPI руководителя. Высокий балл позволит компании слаженно работать. Также оценка будет говорить об управленческих талантах начальника подразделения – умеет ли он распределять нагрузку в команде, задавать стандарты работы и другое.
  3. Сервис Happy Client направлен на проведение внешних исследований – с помощью опросов выявляет уровень удовлетворённости клиентов продуктом или сервисом. Для руководителей многих подразделений (производства, отдела продаж и других) можно вводить показатель лояльности клиентов в KPI. Это позволит нацелить начальника на улучшение качества производимого его подразделением продукта или услуги.

В результате в связке три сервиса – Happy Job, Happy Service и Happy Client – позволят создать эффективную систему KPI для руководителей.

Об авторе

Happy Job

Международная команда экспертов платформы

Больше полезной информации на наших каналах:

Вам может понравиться

Зачем опрашивать новых и уходящих сотрудников, роль опросов в жизненном цикле сотрудника, программы адаптации и развития.
Как выглядит процесс исследования и развития вовлечённости сотрудников на примере платформы Happy Job.
Некоторые скажут: зачем заботиться об удовлетворенности персонала, разве недостаточно того, что сотрудник вовремя получает деньги за проделанную работу? Это заблуждение все еще существует в современных реалиях, но оно губительно для бизнеса...
Skyeng + Happy Job
Полина Лаптева, руководитель внутренних коммуникаций, Skyeng 2 минуты
АльфаСтрахование + Happy Job
Дмитрий Попов, руководитель направления внутренних коммуникаций 2 минуты
ПАО «МТС» + Happy Job
Юлия Терещенко, начальник отдела внутренних коммуникаций 90 секунд
Happy Job на HR&Trainings EXPO 2018
Стенд компании в рамках крупнейшей HR выставки России 55 секунд
Happy Job на HR&Technology Expo 2018
Мастер-класс Алексея Клочкова 31 минута
Команда Happy Job
История разработки платформы галерея 13 фото
Digital процессы оценки и развития вовлеченности
Мастер-класс Алексея Клочкова 35 минут
Поздравление от Happy Job
1 минута
Inventive Retail Group + Happy Job
Ксения Васильева, директор по персоналу Inventive Retail Group 3 минуты
Ингосстрах + Happy Job
Алексей Алексапольский, руководитель проекта по развитию персонала. Евгения Озерная, Начальник отдела развития корпоративной культуры. Департамент по работе с персоналом 2 минуты
Zetta Страхование + Happy Job
Оксана Кравченко руководитель учебного центра, департамент по работе с персоналом Zetta Страхование 80 секунд
Вебинары и видео
Развиваем вовлечённость и лояльность сотрудников 62 минуты
Экономическая польза оценки лояльности 5 минут
Дэшборд по вовлечённости 2021. Конструктор презентаций 47 минут
Современные digital-процессы оценки и развития вовлечённости 35 минут
Зачем измерять вовлечённость и лояльность? 90 секунд
Культура счастья. Что делает компании успешнее? 110 минут
Как появились метрики Happy Job? 90 секунд
Как повысить eNPS и лояльность в 2021 62 минуты
Экономический эффект развития вовлечённости 5 минут
Смотреть все видео
Наука и методика

Happy Job обогатила международную практику оценки вовлечённости и лояльности, добавив в неё точность исследований, интересные опросы и технологии HR Zero. Мы совершенствуем методику и вопросыСкачать буклет «10 метрик» в PDF каждый день вместе с 400+ средними и крупными компаниями России и Евразии.

Методика подтверждена патентом РАО. Платформа входит в единый реестр российского программного обеспечения.

Научные статьи по методике Happy Job регулярно публикуются в международных журналах фундаментальных и прикладных исследований. Экспертные статьи наших консультантов можно прочитать в авторитетных бизнес-изданиях.

с нами:
Производственые

Компании

50%  из  топ-10

e-COMMERCE

КРУПНЕЙШИЕ

IT-КОМПАНИИ

60%  из  топ-20 банков
80% из топ-10

СТРАХОВЫХ КОМПАНИЙ

100%  крупнейшийритейл
80%   топ

телеком

КРУПНЕЙШИЕ ЭКОСИСТЕМЫ
100% ТОП ТВ  и МЕДИА
Отзывы клиентов
Дмитрий Попов
руководитель направления внутренних коммуникаций, АльфаСтрахование
Анаит Говорина
директор департамента по работе с персоналом, ЛК "Европлан"
Полина Лаптева
руководитель отдела внутренних коммуникаций, Skyeng
Алексей Алексапольский
Руководитель проекта по развитию персонала
Юлия Терещенко
начальник отдела внутренних коммуникаций, МТС
Варвара Федосеева
директор по управлению персоналом и корпоративному развитию
Оксана Кравченко
руководитель учебного центра, департамент по работе с персоналом Zetta Страхование
Ксения Васильева
директор по персоналу Inventive Retail Group

«Мы получили большое количество положительной обратной связи как от обычных сотрудников, так и от топ-менеджмента.

Геймифицированный формат в совокупности с «человеческой» постановкой вопросов воспринимается достаточно легко и занимает мало времени на прохождение.

Тищенко Мария
старший менеджер по управлению проектами, Билайн

Доступность информации для руководителей любого уровня, постоянное совершенствование платформы, лёгкость управления данными – всё это делает продукты компании Happy Job такими востребованными.

Долгова Вера
Руководитель управления исследований, аналитики и нематериальной мотивации
Департамент корпоративной культуры и бренда

Мы точно планируем работать дальше с Happy Job.

Потому что Люди – это главное, что у нас есть, а Happy Job помогает нам в том, чтобы делать наших людей счастливым на работе

Анна Трифонова
Менеджер по внутренним коммуникациям, SPLAT
Смотреть ещё 50 отзывов