По задумке система KPI (аббревиатура от Key Performance Indicator) должна мотивировать сотрудников на выполнение поставленных целей. На практике часто происходит наоборот. Нереалистичные ожидания подрывают веру сотрудников в себя и заставляют либо опустить руки, либо прибегать к махинациям.
Разберём основные ошибки, которые допускаются при разработке системы показателей эффективности.
75-80% компаний только ухудшают своё положение после внедрения системы KPI.
Источники: Advanced Performance Institute, Actuate Corporation и Adobe
Цифры с потолка
К установке целевых показателей нужно подходить осторожно. Мы рекомендуем смотреть на два фактора – цифры, получаемые компанией исторически, и прогнозируемый рост. Например, если в 2019 году отдел продаж закрыл сделок на 20 млн рублей, а ожидаемый в 2020-м рост рынка 10%, план должен быть – 22 млн. Но не 30 млн и не 40 млн, взятых с потолка.
С последствиями непомерно завышенного показателя KPI столкнулся банк Wells Fargo в США. Чтобы выполнить план, кредитные специалисты создавали почтовые ящики и с них кидали заявки от лица клиентов на получение карт. В результате за несколько лет было оформлено свыше 3,5 млн кредитных карт, которыми никто не пользовался.
Когда о масштабном мошенничестве сотрудников банка стало известно, Бюро по финансовой защите прав потребителей США инициировало проверку. В результате на Wells Fargo был наложен штраф в $185 млн.
В итоге стремление увеличить продажи с помощью завышенных показателей эффективности вылилось в прямые убытки, потерю репутации и массовые увольнения.
Постановка цели, которую невозможно решить в лоб
Выбирая показатели эффективности, необходимо смотреть не только на цели компании, но и на рыночную конъюнктуру. Некоторые цели невозможно выполнить в лоб, просто поставив задачу сотрудникам. Пример – американская розничная сеть GameStop. Компания специализируется на продаже игровых приставок и аксессуаров для них. Специфика бизнеса состоит в следующем: покупатели всегда покупают только самые последние модели приставок. Руководство GameStop поставило сотрудникам KPI по продаже старых версий гаджетов. Чтобы выполнить его, торговый персонал начал врать клиентам: утверждал, что последних приставок в продаже нет или их не подвезли и есть только предыдущие модели.
В результате покупатели уходили из магазина без покупки. Сеть начала терять деньги.
Неверный период оценки
Результаты за какой период оценивать? – Важный и сложный вопрос. Неправильно установив срок, можно навредить компании.
Один крупный российский производитель упаковки внедрил для менеджеров по продажам систему KPI с периодом оценки в квартал. В первый же отчётный период выяснилось, что сотрудники не выполнили плановые показатели по количеству встреч и продаж. Но по итогам года показатели KPI были достигнуты.
Выяснилось, что менеджеры по продажам могут вести от трёх до пяти крупных клиентов. Требуется немало времени, чтобы привести их к контракту. На этот процесс уходит не три месяца, а иногда шесть или даже девять. В компании, в итоге, пришли к выводу, что использовать поквартальную систему неразумно.
Другая фирма – шведская розничная сеть – от неправильно выбранного периода оценки пострадала. Компания стала оценивать результаты работы продавцов не каждый месяц, а каждый день. Изменения подстегнули торговый персонал продавать больше – в среднем, на 18%. Однако к концу месяца выручка упала. Выяснилось, что продавцы, чтобы выполнить показатель KPI, сосредоточились на продаже достаточно дешёвых товаров, в то время как дорогие, увеличивающие средний чек, перестали предлагать.
Субъективная оценка
Не всякую работу можно измерить и поставить по ней KPI. Например, чем руководствоваться в случае с дизайнерами или копирайтерами.
Многие компании просят начальника отдела дать рецензию работе подчинённых: выставить оценки по пятибалльной шкале или какой-то другой системе. Этот подход зародился в 90-х и получил название «Листы оценки».
У практики много минусов. Во-первых, начальник не может быть объективным. На оценку будут влиять личные симпатии руководителя или сам сотрудник, наученный методам правильной презентации себя и результатов своей работы.
В 2012 году от листов оценки отказался её ярый поклонник – Microsoft. В компании за свою работу сотрудники могли получить от 1 до 10 баллов. Руководители подразделений боялись раздавать «десятки», даже заслуженные. Они пытались поставленными балами давать «взвешенную картину» по отделу. В результате схема по всей компании использовалась примерно одна и та же: несколько человек в команде получали «отлично», большинство средние баллы, один или двое – неуд.
По мнению некоторых экспертов, в частности известного бизнес-журналиста и писателя Курта Эйхенвальда, именно листы оценки стали одной из причин бизнес-проблем Microsoft в середине 2000-х.
Вслед за Microsoft от этой системы отказались и другие крупные технологические компании, например, Adobe и Dell.
Руководители компании Adobe в год тратили 80 тысяч человеко-часов, чтобы оценить по пятибалльной шкале работу своих подчинённых. При этом результат этой оценки был предвзятым и не соответствовал реальному положению дел.
Сегодня многие компании используют различные варианты «листов». Например, передают «наверх» информацию о том, кого можно повысить или премировать за особые заслуги.
Формальный подход
Один из принципов разработки системы KPI гласит: цели должны согласовываться со стратегией компании. Но следовать этому принципу можно по-разному.
Например, фирма хочет увеличить объём продаж. Можно пойти по простому пути: выставить сотрудникам «смелые» показатели эффективности на количество совершённых сделок и ждать увеличения выручки. Другой путь – сделать упор на повышение качества обслуживания клиентов и в долгосрочной перспективе нарастить число клиентов и, как следствие, продаж.
Так поступила одна сервисная компания из США: отказалась от стандартных KPI, привязанных к финансовым результатам, и переключилась на отслеживание скорости и качества обслуживания. В результате компания выиграла от этого.
Performance – не только эффективность
Многие эксперты считают, что переводить термин Key Performance Indicator как систему показателей эффективности, некорректно. Упор на «эффективность» сужает круг возможностей системы мотивации. Управлять можно и нужно не только эффективностью, но и качеством, производительностью, результативностью и многим другим.
Из-за зацикленности на «эффективности» многие компании допускают ошибки и теряют деньги.
В противовес сложившемуся подходу, завязанному на достижении конкретных финансовых результатов, сегодня становится популярна система, базирующаяся на качестве и результативности.
Например, российская лизинговая компания «Европлан» внедрила систему KPI, в которой три показателя – вовлечённость и лояльность сотрудников, взаимодействие между подразделениями и лояльность клиентов. В результате за четыре года прибыль компании увеличилась практически в два раза – до 3,3 млрд рублей. Прочитать подробнее об опыте «Европлана» можно в нашей статье «Как построить систему KPI для руководителей».
Построить систему KPI, оценивающую косвенные показатели бизнес-эффективности, можно на базе сервисов Happy Inc.:
- Платформа Happy Job направлена на оценку вовлечённости и лояльности сотрудников. Сервис позволяет с нужной периодичностью отслеживать продуктивность персонала и его преданность компании. Оценка этих явлений производится в баллах. Таким образом, можно ставить KPI по уровню вовлечённости и лояльности команды.
- Happy Service позволяет оценить эффективность внутрикорпоративного взаимодействия. Каждое подразделение в ходе исследования получает баллы по трём критериям – за быстроту и качество обратной связи, а также за доброжелательность и внимание к потребностям других отделов. Результаты можно также привязывать к KPI руководителя. Высокий балл позволит компании слаженно работать. Также оценка будет говорить об управленческих талантах начальника подразделения – умеет ли он распределять нагрузку в команде, задавать стандарты работы и другое.
- Сервис Happy Client направлен на проведение внешних исследований – с помощью опросов выявляет уровень удовлетворённости клиентов продуктом или сервисом. Для руководителей многих подразделений (производства, отдела продаж и других) можно вводить показатель лояльности клиентов в KPI. Это позволит нацелить начальника на улучшение качества производимого его подразделением продукта или услуги.
В результате в связке три сервиса – Happy Job, Happy Service и Happy Client – позволят создать эффективную систему KPI для руководителей.
