Компании постоянно меняются — из-за новых требований клиентов, ситуации на рынке или внедрения технологий. При этом большинство попыток провести изменения проваливаются или не дают ожидаемого результата. Цена такой неудачи может быть высокой. Поэтому участие HR-специалистов в управлении изменениями — это реальная помощь бизнесу.
В статье рассказываем, почему важно правильно управлять изменениями, какие модели для этого использовать и какие роли играют члены команды в этом процессе.
Что такое управление изменениями
Управление изменениями (англ. change management) — это процесс, в ходе которого отдельные сотрудники, команды или организации переходят на новый уровень работы. Управление изменениями помогает минимизировать сбои в процессах, когда компания внедряет новые системы, подходы или структуры, при этом обеспечивая согласованность действий всего персонала для достижения новых целей.
Управление изменениями охватывает три уровня организации:
- Cтратегический — определение видения будущего компании и обоснование необходимости перемен.
- Тактический — разработка планов коммуникации, обучения, поддержки и мотивации для разных групп сотрудников.
- Операционный — ежедневная работа с конкретными сотрудниками (от линейных специалистов до топ-менеджеров) для преодоления барьеров и закрепления новых практик.
Почему важно управлять изменениями
Каждое изменение, будь то внедрение нового ПО, реорганизация команд или выход на новый рынок, влияет на работу сотрудников. Люди привыкают к своему распорядку дня, и любые перемены могут вызывать беспокойство, снижать продуктивность и приводить к путанице или сопротивлению. Мозг человека устроен так, что воспринимает новшества как потенциальную угрозу, активируя защитные механизмы. Это эволюционная особенность, которая проявляется в прокрастинации и избегании незнакомых задач. Управление изменениями помогает сотрудникам привыкнуть к нововведениям, справиться с негативными реакциями и поддерживать стабильную работу бизнеса.
Стратегии управления изменениями включают в себя информирование о причинах изменений, проведение тренингов для подготовки команды, а также поддержку со стороны руководства на протяжении всего процесса. Цель управления изменениями — снизить неопределенность, решить проблемы и обеспечить согласованность действий, чтобы процесс прошел как можно более успешно.
Управление изменениями — это также управление рисками. Оно позволяет контролировать эмоциональное и культурное влияние изменений на сотрудников и минимизировать задержки в реализации проекта, перерасход средств и потерю ценных сотрудников. Изменения — это возможность для роста, а не помеха: они должны позволять бизнесу совершенствоваться, сохранять гибкость и поддерживать вовлеченность сотрудников. Кроме того, управление изменениями может помочь создать идеальные условия для внедрения новых инициатив.
Модели управления изменениями
Модель Курта Левина
Модель Курта Левина — это классический трехэтапный подход к управлению изменениями, разработанный в 1940-х годах. Несмотря на возраст, модель остается актуальной благодаря простоте и универсальности. Левин описал изменения как процесс перехода организации через три последовательные фазы:
- Размораживание — подготовка организации к переменам. На этом этапе нужно разрушить статус-кво, создать ощущение необходимости изменений и снизить сопротивление.
- Изменение — фаза активного внедрения новых процессов, структур, поведения. Сотрудники осваивают новые роли, изучают технологии, перестраивают рабочие привычки. Этот этап требует интенсивной поддержки: обучения, коучинга, ресурсов для экспериментов. Люди находятся в зоне дискомфорта, совершают ошибки, нуждаются в обратной связи и мотивации для продолжения движения.
- Замораживание — закрепление достигнутых результатов. Новые практики становятся нормой, встраиваются в корпоративную культуру, поддерживаются системой мотивации и контроля.
Модель Левина работает в условиях предсказуемых, единичных изменений, например, переезда офиса, смены поставщика, внедрения нового инструмента. Для масштабных культурных трансформаций или в условиях непрерывных изменений, где четкого финального состояния не существует, она будет менее эффективной.
Модель ADKAR
ADKAR — это модель управления изменениями на индивидуальном уровне, разработанная Джеффом Хайаттом, основателем компании Prosci. Название модели — это акроним пяти последовательных этапов, через которые проходит каждый человек в процессе изменений:
- Awareness (осведомленность) — понимание необходимости изменений. Сотрудник должен знать, что меняется, почему это происходит и какие риски несет сохранение текущего положения.
- Desire (желание) — личная мотивация участвовать в изменениях. Человек может осознавать необходимость перемен, но не хотеть меняться из-за страха, неуверенности или несогласия с направлением движения. Задача руководства на этом этапе — показать личную выгоду от изменений: карьерные возможности, повышение эффективности работы, сокращение рутины.
- Knowledge (знание) — информация о том, как меняться. Сотруднику нужны конкретные инструкции, обучение, примеры. Желание без знания приводит к хаосу: люди хотят работать по-новому, но не понимают как именно, совершают ошибки, разочаровываются и возвращаются к прежним методам.
- Ability (способность) — практическое применение полученных знаний. Человек может знать теорию, но не уметь применять ее в реальных рабочих ситуациях из-за недостатка навыков или ресурсов.
- Reinforcement (подкрепление) — закрепление новых моделей поведения через признание, поощрение и встраивание в систему оценки эффективности.
Модель ADKAR удобна для диагностики провалов в управлении изменениями. Если трансформация стагнирует, можно проанализировать, на каком этапе произошел сбой.
Модель McKinsey 7S
В конце 1970-х годов консультанты McKinsey Томас Дж. Питерс и Роберт Х. Уотерман написали книгу под названием «В поисках совершенства» (англ. In Search of Excellence). В этой книге авторы представили структуру, описывающую взаимосвязанные факторы, которые могут влиять на способность организации к изменениям. Примерно 30 лет спустя эта структура стала известна как модель McKinsey 7S.
Семь элементов делятся на жесткие и мягкие. Жесткие элементы легко определить и описать:
- стратегия;
- структура;
- системы.
Мягкие элементы труднее измерить, но они не менее важны:
- общие ценности;
- стиль управления;
- персонал (компетенции и мотивация людей);
- навыки (ключевые способности организации).
Изменения в одном элементе требуют корректировки остальных. Компания может изменить стратегию, но если структура, системы и навыки остаются прежними, новая стратегия не реализуется. Например, переход к клиентоцентричной модели требует не только декларации ценностей, но и реорганизации вокруг клиентских сегментов, внедрения CRM-систем, обучения персонала навыкам работы с обратной связью и изменения стиля управления с контроля на поддержку.
McKinsey 7S эффективна для комплексного анализа перед запуском трансформации или для диагностики причин провала изменений. Она помогает выявить слабые звенья и несоответствия, которые блокируют прогресс.
5 этапов управления изменениями
1. Подготовка
Для успешного внедрения изменений нужна подготовка. Причем важно начинать с культурной составляющей, чтобы добиться лучшего бизнес-результата. На этапе подготовки руководитель помогает сотрудникам осознать необходимость перемен. Он обращает внимание на различные вызовы или проблемы, с которыми столкнулась компания. Если сотрудники с самого начала понимают необходимость изменений, это снижает сопротивление в дальнейшем.
Оценить готовность команды к изменениям поможет метрика «Изменения» в опросе вовлеченности и лояльности на платформе Happy Job. Метрика позволит понять, получают ли сотрудники информацию об изменениях и в каком объеме, хватает ли им ресурсов для выполнения сложных задач, анализирует ли команда неудачи.
Примеры вопросов для оценки метрики «Изменения» на платформе Happy Job
После завершения опроса платформа автоматически сформирует план работ, а также предложит релевантные рекомендации по улучшению рабочей среды от ведущих методологов Happy Job. Рекомендации можно фильтровать по бюджету, возрасту сотрудников, формату проведения мероприятий (онлайн или офлайн) и другим параметрам.
2. Формирование видения и плана изменений
Следующим этапом идет разработка детального и реалистичного плана внедрения изменений. Он должен включать:
- стратегические цели — каким целям организации помогут эти изменения?
- ключевые показатели эффективности — как будет измеряться успех? Какие метрики нужно изменить? Каковы текущие показатели?
- стейкхолдеры и команда проекта — кто будет руководить внедрением изменений? Кто должен утверждать каждый этап? Кто отвечает за реализацию?
- границы проекта — какие конкретные шаги и действия войдут в проект? Что останется за его рамками?
План также должен учитывать возможные препятствия, которые могут возникнуть в процессе внедрения и потребуют от команды гибкости для их преодоления.
3. Внедрение изменений
После создания плана нужно следовать намеченным шагам: это могут быть изменения в структуре компании, стратегии, системах, процессах, поведении сотрудников или других аспектах — в зависимости от специфики инициативы.
В процессе внедрения изменений нужно предоставить сотрудникам необходимые полномочия для достижения целей и отмечать любые, даже незначительные, победы. Также важно своевременно устранять препятствия или минимизировать их влияние. Постоянная коммуникация на протяжении всего процесса внедрения напоминает членам команды, ради чего проводятся изменения.
4. Закрепление изменений в корпоративной культуре
После внедрения изменений важно не дать команде вернуться к старым привычкам. Особенно это касается перестройки бизнес-процессов — рабочих процедур, корпоративной культуры, подходов к планированию. Без четкого плана действий сотрудники быстро возвращаются к проверенным схемам.
Чтобы изменения прижились, их нужно интегрировать в повседневную жизнь компании. Обновленная структура, системы контроля, новые правила мотивации — все это помогает закрепить результат и не дает процессу пойти вспять.
5. Оценка прогресса и анализ результатов
Анализ итогов проекта поможет понять, удался он или нет — а если что-то пошло не по плану, то почему. Это также дает ценные инсайты и уроки, которые можно использовать в будущих проектах изменений.
Полезно задать несколько вопросов: мы добились того, что планировали? Если да — можно ли использовать этот опыт в других направлениях? Если нет — в чем была ошибка и как этого избежать в следующий раз?
Роли в процессе управления изменениями
Чтобы внедрение изменений прошло успешно, нужна команда с четким распределением ролей. Каждый участник отвечает за свой участок работы: от стратегии до ежедневного использования новых инструментов. Разберем основные роли.
Спонсор изменений
Обычно это СЕО, который инициирует проект и выделяет на него ресурсы. Спонсор объясняет, зачем компании нужны перемены, какие цели стоят перед бизнесом и что произойдет, если все оставить как есть. Он принимает ключевые решения, распределяет бюджет, снимает административные барьеры и защищает команду от внешнего давления. Без спонсора проект рискует застрять на полпути — у людей не будет понимания, насколько это важно для компании, а сопротивление изменениям только усилится.
Агенты изменений
Это специалисты, которые непосредственно ведут проект: планируют этапы внедрения, координируют работу команды, обучают сотрудников и следят за прогрессом. Часто агентами становятся HR-менеджеры, руководители отделов или приглашенные консультанты. Их задача — перевести стратегию спонсора в конкретные действия, наладить коммуникацию между всеми участниками процесса и помочь людям адаптироваться.
Исполнители
Линейные руководители и менеджеры среднего звена, которые внедряют изменения в своих подразделениях. Они объясняют подчиненным новые правила, следят за их выполнением, собирают обратную связь и корректируют процесс с учетом ситуации на местах.
Сотрудники
Все остальные сотрудники компании, которые будут использовать новые процессы, инструменты или подходы в ежедневной работе. От их готовности принять изменения зависит, приживутся ли нововведения или нет.
Резюме
Любые изменения в компании касаются людей — их рутины, зоны ответственности, способов работы. Поэтому даже самые необходимые изменения могут провалиться, если не учесть человеческий фактор. Подготовка команды, понятная коммуникация и поддержка на каждом этапе внедрения часто важнее технической стороны проекта.
Задача HR — оценить готовность сотрудников к переменам, наладить коммуникацию между руководством и командой, организовать обучение. Когда изменениями управляют правильно, компания сталкивается с меньшим сопротивлением, сохраняет продуктивность и использует трансформацию для роста.
