КЛЮЧАВТО — крупнейший автомобильный холдинг в России, одним из основных направлений которого является продажа автомобилей с пробегом. В команду входит более 2000 специалистов. С платформой Happy Job КЛЮЧАВТО АСП сотрудничает с 2023 года. Мы поговорили с руководителем отдела обучения и развития персонала Еленой Тулушевой и менеджером проектов по обучению и развитию персонала Анзором Гавашели о роли PR-кампании в успехе исследования, локальных улучшениях, которые не требуют значительных ресурсов, а также внутреннем бенчмаркинге.
Happy Job: Вы провели уже 2 исследования вовлеченности. Какую ценность в этом видит руководство? Как вы пришли к необходимости оценки вовлеченности и почему она дала такой классный эффект?
Елена Тулушева: Для лучшего понимания отмечу, что КЛЮЧАВТО работает в нескольких направлениях. Есть «новый бизнес» — это продажи и сервис новых автомобилей. Мы же занимаемся автомобилями с пробегом, поэтому наш операционный блок называется КЛЮЧАВТО | Автомобили с пробегом. Его директор Алексей Баринов долго работал в другой компании с «красной» корпоративной культурой, в которой люди — это ресурс. Придя в КЛЮЧАВТО АСП, Алексей понял, что с учетом трендов рынка здесь эти подходы уже не работают. В 2022 году он резко сместил фокус с процессов и результата на людей. В итоге нашим девизом стала фраза «Люди. Процессы. Деньги». Именно в таком порядке. Ведь «правильные» люди и отстроенные процессы приносят лучший результат.
Алексей усилил HR-команду, которая предлагала ему различные варианты, как сделать так, чтобы наш персонал был самым сильным и перестал уходить из компании. Мы предложили ему несколько способов развития и удержания сотрудников. Например, в 2022 году у нас накопительно по году текучесть была 119%. В 2023 мы сбавили ее до 73% — это все равно недостаточно хороший, но уже существенный результат, поэтому работа направлена на удержание.
Но прежде чем развивать и удерживать персонал, нужно было понять, где «болит». Для оценки ситуации в компании требовался специальный инструмент. Первой в голову как лидер рынка пришла платформа Happy Job, к тому же я неоднократно с ней работала. Мою идею приняли. Более того, мы как Академия предложили делать замеры раз в полгода-год. Алексей сказал, что в первый раз ему было бы интересно посмотреть, какие плоды принесут наши действия на более коротких временных отрезках. Поэтому мы запустили второй опрос уже спустя 5 месяцев после первого.
Happy Job: Как сотрудники восприняли первую итерацию?
Анзор Гавашели: Первый опрос мы запускали в апреле-мае при информационной поддержке Happy Job (PR-кампания, инфомакеты и т.д.). Плюс мы посвящали в это руководителей и специалистов HR-службы, чтобы все были в одном инфополе. Уже в первом опросе приняли участие 65% сотрудников, то есть мы достигли нужного порога, чтобы считать эти результаты репрезентативными. Для первого раза это был достойный результат.
Но мы не могли на этом останавливаться. Второй опрос прошел в ноябре, нам было интересно посмотреть на изменения. Кроме этого, хотелось вовлечь как можно больше людей, что мы и сделали. Мы видоизменили PR-кампанию и значительно ее усилили: снимали видеоролики, проводили очные встречи с сотрудниками, чтобы они поверили, что опрос действительно работает и что руководству важно видеть реальную картину.
Happy Job: Как правило, после первого исследования компании получают небольшое количество достаточно позитивных комментариев. После второго опроса идет шквал негатива и жуткие оценки. Так происходит потому, что сотрудники поверили в инструмент, поняли, что их не уволят за честное мнение и что действительно происходят улучшения. Как было у вас? Хватило ли вам 5 месяцев, чтобы внедрить серьезные изменения? Что вы успели сделать, чтобы во вторую итерацию сотрудники пошли с большим доверием?
Елена Тулушева: В первый опрос мы буквально нагоняли людей. Конечно, это было не через боль, но мы использовали разные способы. Например, региональный директор, отвечающий за огромную часть бизнеса, приходил к своим сотрудникам и просил пройти опрос. В итоге мы получили формально пройденный опрос (часть сотрудников давала ответы, почти не вникая в суть вопросов, часть — социально ожидаемые ответы) и очень мало комментариев. Но я знала, что за этим следует.
Во время второй волны опроса мы готовились к резкому падению всех метрик, но не получили его. Зато получили резкий рост вовлеченности: число комментариев увеличилось в 2 раза, а 50% сотрудников прошли опрос уже в первые 3 часа после запуска.
Happy Job: Есть ли у вас разделение на офисный и не офисный персонал?
Анзор Гавашели: В самом опросе нет, но мы разделяем сотрудников по подразделениям во время работы с результатами.
Happy Job: Если это не конфиденциальная информация, то какие метрики у вас западают? Какие инициативы вы внедряете сейчас и что успели за эти 5 месяцев?
Анзор Гавашели: Все инициативы мы разделили на 2 блока. Первый — мероприятия федерального уровня, которые требуют значительных ресурсов и которые не получится реализовать за 5 месяцев. Второй блок — мероприятия локального уровня, где 4-5 месяцев достаточно, чтобы закрыть основные «боли» сотрудников и показать им, что инструмент работает. Этим мы потом пользовались в PR-кампании.
По бенчмаркам в категории «Ритейл авто» мы по всем метрикам лучшие. Из западающих метрик у нас на первом месте «Баланс» — самая болезненная тема, которую подчеркивают сотрудники. На втором месте раньше был уровень льгот, то есть партнерские программы лояльности. Но мы услышали коллег и прямо сейчас занимаемся этим вопросом, чтобы они получили желаемый результат. На третьем месте — оплата труда.
Happy Job: Это же шикарно, что у ваших сотрудников закрыты все гигиенические потребности, раз для них важны более «возвышенные» факторы вроде work-life balance. А какой уровень льгот они хотят? Базовое ДМС или расширенные льготы вроде фитнеса, массажа и т.д.?
Анзор Гавашели: Комментарии были разные, в том числе и про ДМС, и про фитнес. Но мы решили сыграть на опережение. Мы планируем сделать полноценную программу благополучия, в которую будут входить и образование, и возможности для отдыха, и много чего еще.
Happy Job: Какие мероприятия, не требующие значительных ресурсов, вы внедрили для улучшения метрики «Баланс»?
Анзор Гавашели: После первого опроса мы занялись локальными мероприятиями: за 5 месяцев организовали различные спортивные активности в регионах и т.д. Сейчас, после второго опроса, мы планируем эту историю масштабировать на федеральный уровень: у нас будет мероприятие для поддержания физической формы для всей компании.
Елена Тулушева: Вернемся к вопросу о том, почему план мероприятий по первому опросу показал высокие результаты. Потому что мы занимались точечной проработкой. Например, на локации в Омске сотрудники попросили повесить турник, чтобы они могли поддерживать спортивную форму. Мы это сделали. В Воронеже коллеги просили вендинговый аппарат в офис. Мы нашли контрагентов и установили его. В Краснодаре организовали доставку горячего питания в офис. На нескольких локациях в Ростове, Новосибирске, Москве были неработающие кондиционеры или устаревшая офисная мебель — мы закупили все новое и заменили. В Санкт-Петербурге была «Гонка Героев», в Корпоративной Академии — «День здоровья». Для поддержания идеи правильного питания и физической активности мы сделали плакаты, на которых сотрудники оставляли отметки, когда съедали фрукт или делали зарядку. И это только малая часть примеров.
В моей команде Академии есть ребята, которые много работают с презентациями, с Excel. Рабочие ноутбуки маленькие, поэтому мы дополнительно закупили мониторы. У меня даже дома стоит огромный монитор специально для работы с презентациями. Это не потому, что я руководитель, а потому, что есть сформированная потребность, которую мы закрыли. Коллеги сразу отметили, что теперь глаза не так напрягаются и меньше устают.
Мы не обращались к команде с обещаниями вроде «Дождитесь ДМС» — акцент был на региональные мероприятия. Поэтому люди закрыли глаза на федеральные проекты: они поняли, что если бюрократическую махину не сдвинуть так быстро, то результат на местах они могут получить в краткосрочной перспективе.
Happy Job: Как повлияло исследование вовлеченности на бизнес-показатели?
Елена Тулушева: Нам сложно померить бизнес-показатели, потому что наш бизнес сильно зависит от условий рынка. У нас есть проект «Суперцели», куда входит опрос вовлеченности. Он дал нам прирост в том числе по деньгам — 345% за год. Но предыдущий год нельзя считать валидным, потому что с сентября по декабрь было резкое падение рынка именно автомобилей с пробегом. Это не дает нам репрезентативный результат, чтобы мы могли утверждать, что мы выросли.
Стабильность есть, прирост огромный есть, но напрямую связать их с мероприятиями по результатам опроса вовлеченности мы не можем, это было бы нечестно. Текучесть снизилась со 119% в 2022 году до 73% по итогам 2023. Этого удалось добиться комплексно: у нас есть программа обучения, развития, есть кадровый резерв, есть точечные активности и мероприятия по развитию корпоративной культуры и повышению лояльности сотрудников.
Happy Job: После первого замера вы локально показали сотрудникам, что их мнение важно и оно услышано. У второго исследования response rate был уже 88%. Сколько было комментариев, о чем говорили сотрудники? Поменялась ли тема?
Анзор Гавашели: «Боли» все еще были связаны с метрикой «Баланс» и физической активностью. Но мы на тот момент как раз стали прорабатывать эту проблему на федеральном уровне. Нам важно не только улучшить метрики, но и продолжать проводить опрос. Мы хотим, чтобы персонал делился мнением и верил в этот инструмент. Нам очень важно слышать сотрудников и делать то, о чем они просят.
Елена Тулушева: В прошлом опросе мы получили 338 комментариев. Большинство из них по метрике «Условия и оплата», но при этом она не попадает в красную зону.
Happy Job: О чем пишут сотрудники?
Елена Тулушева: Часть комментариев мы получили от бухгалтеров и кассиров, поскольку был пересмотр структуры заработной платы. Их интересовало, почему о нем не предупредили сотрудников. Люди недовольны непрозрачностью этого процесса, просят подготавливать их к изменениям. Это больше относится к вопросу взаимодействия с персоналом.
Happy Job: Понимают ли руководители эффективность опросов, работают ли с личным кабинетом? Есть ли практики давления на сотрудников?
Елена Тулушева: Мы осознанно не стали пускать руководителей в личный кабинет — сами выгружаем, обрабатываем и показываем им результаты. У каждого регионального директора есть HR-партнер, который работает с личным кабинетом. Региональные директора основываются на наших данных и на данных HR-партнера. Здесь нет общего среза. Есть региональные директора, которые вовлечены во все процессы работы с персоналом, и мы видим, как это отражается на их текущих результатах.
Давления не было ни в одном случае. Мы отслеживали это повсеместно: в каждом регионе есть тренеры, которые наблюдают за ситуацией. Но кто-то из менеджмента больше вовлечен, а кто-то «позволяет» нам реализовывать те или иные активности, несмотря на то что операционный директор сфокусирован на этом.
Happy Job: Есть ли у руководителей KPI по вовлеченности?
Елена Тулушева: Нет, такие KPI мы не вводим, потому что либо человек верит в эту необходимость без принуждения и действует в унисон со службой персонала, либо пусть хотя бы не препятствует нам.
Happy Job: По внешнему бенчмаркингу вы среди лучших в отрасли. А внутри компании сравниваете показатели подразделений? Есть те, что находятся в красной зоне?
Анзор Гавашели: Да, безусловно. Некоторые регионы или даже конкретные локации вызывали опасения по определенным метрикам. Но это как раз показывает, что опрос работает и отражает реальную картину, потому что в отдельных локациях были свои сложности, в том числе с текучестью и сменой руководства. Опрос позволил лишний раз обратить внимание руководителей этого региона на основные болевые точки и понять, куда следует приложить усилия.
Happy Job: В локальных PR-встречах каждый филиал или подразделение охватывали свои проблемные метрики?
Анзор Гавашели: Да. Руководители при поддержке HR-партнеров и тренеров демонстрировали результаты по каждой метрике опроса, а также фотографии локальных мероприятий, которые были направлены на улучшение метрик.
В заключительной части была небольшая интерактивная игра в формате «Разрушителей мифов». В рамках этой активности сотрудники сами развеивали типичные сомнения, которые могут возникать при работе с опросом вовлеченности: анонимность, вероятность реальных позитивных изменений и других. Результат мы видели на табло: 9 из 10 сотрудников компании поверили в опрос и успешно его прошли.
Happy Job: Что бы вы посоветовали HR-коллегам, которые только планируют проводить опрос вовлеченности? Что важно учесть?
Елена Тулушева: Расскажу, чего мы в свое время сделали недостаточно. Перед первым опросом мы мало обучали руководителей и HR-партнеров тому, как вовлекать людей и работать с результатами. Двигателем прогресса, по сути, была Академия.
Ко второму опросу мы исправились: рассказывали, как вовлекать сотрудников, добавили видеоролики, в каждой локации развешивали плакаты с призывом принять участие в исследовании вовлеченности.
Анзор Гавашели: Мы подумали, что у нас слишком много онлайна (инфомакетов и видео), пусть даже вовлекающего. Это не заменяет живого общения, которое нужно в локациях. И мы решили с помощью большой команды HR, тренеров и руководителей проводить очные встречи, на которых рассказывали о результатах первого опроса и объясняли новичкам, зачем он нужен и когда будет второй, чтобы они приняли участие. Это было затратно с точки зрения ресурсов, но стоило того. Из целевой аудитории, которая могла пройти опрос, — это около 1700 человек — более 1000 приняли участие в этих встречах и ожидали ссылку на опрос.
