Как развить культуру вовлеченности. Кейс ТехноГрупп
ТехноГрупп — один из крупнейших производителей и поставщиков промышленного климатического оборудования в России. За 30 лет присутствия на рынке компания построила 2 собственных завода, открыла сеть представительств в крупных городах России и странах СНГ, создала сильную техническую экспертизу. Сейчас в команде трудятся более 2 300 человек.
Мы встретились с руководителем отдела адаптации и развития ТехноГрупп Марией Семченко и обсудили, как компания выстраивает работу руководителей с вовлеченностью, как удалось получить максимальный процент участия в первом же опросе и на какие метрики сейчас направлено все внимание.
Happy Job: Мария, расскажите, как ТехноГрупп пришла к работе с вовлеченностью. Был ли запрос от руководства?
Мария Семченко: Запрос от высшего руководства не поступал, поскольку оно, как правило, смотрит на вещи более стратегического плана. При этом в компании копились проблемы в разных сферах: бытовые трудности, сложности с обучением, подачей обратной связи и т. д. Нам нечем было доказать, что это система, а не единичный случай. Поэтому мы пришли к выводу, что необходимо оцифровать данные, ведь факт — штука упрямая.
Так мы приняли решение проводить опрос вовлеченности на платформе Happy Job. Нам было понятно, что чтобы результаты опроса были приняты в работу и данные были надежными и валидными, исследование должны проводить внешние, а не внутренние эксперты. К тому же нужен был масштаб, то есть большой процент опрошенных. До этого процесс обработки данных велся фактически вручную, потому что ничего не сработает, если не пообщаться с людьми. Опрос запускался впервые за 30 лет. Мы это делали не очень большой командой, но у нас получился один из самых больших процентов опрошенных людей.
Далее мы сделали несколько вариантов презентаций. В презентации для сотрудников акцент был не на узких местах, а на том, что мы можем с ними сделать, какие планы будут разработаны. Также делали презентации для управляющего комитета, там был уже другой фокус.
Потом мы провели 71 встречу с руководителями разного уровня — от топ-менеджмента до линейных руководителей. До руководителей, у которых в отделе меньше 5 сотрудников, доводили общую информацию.
Happy Job: То есть вы проводили встречи со всеми руководителями, которые получили результаты?
Мария Семченко: Да, потому что нам нужно было параллельно формировать культуру вовлеченности. Мы встречались с каждым руководителем, разбирали результаты его подразделения, фактически проводили развивающую коуч-сессию. Сначала смотрели на метрики в зеленой зоне, потом в красной и желтой. Вместе думали, как можно повысить низкие показатели.
Руководители действительно начинали проводить аудит своего инструментария. Если у них западали определенные компетенции, например, постановка задач, мы параллельно проводили обучение. И конечно, мы снимали возражения, потому что многие руководители сначала были настроены негативно. Параллельно мы с ними размышляли, какие улучшения можно внедрить для роста показателей проблемных метрик. Таким образом, мы создавали общее информационное поле, определялись с понятиями, делали отсылку к кодексу этики, в котором все это прописано: как бронировать переговорные, как давать обратную связь сотрудникам и т. д.
Еще много разговаривали про кросс-функциональное взаимодействие, потому что это наша больная тема. Я собрала статистику, чего хотят руководители: обучения переговорам, кросс-функционалу и т. д. С ней уже можно было идти к высшему руководству.
Потом каждый руководитель должен был сформировать план на основе полученной информации и выгрузки комментариев сотрудников. Мы учили менеджеров планировать, определять ресурсы, смотреть сроки. Если, условно, сотрудники склада просили комнату с гантелями, мы предлагали фиксировать это. В итоге получился масштабный план изменений, который мы потом защищали.
Happy Job: План изменений был по всем уровням?
Мария Семченко: Да, каждый руководитель составлял план по своему подразделению и при этом использовал лучшие практики от Happy Job.
Теперь у нас все привязано к опросу вовлеченности. Например, если по результатам западает субметрика «Совещания», мы посещаем встречи и смотрим, как руководитель проводит их. Не потому, что мы ему не доверяем, а потому что показатель требует внимания. В планах — научить руководителей проводить и воркшопы, и мастермайнды, и другие форматы встреч.
Что касается защиты плана, у нас был план максимум и план минимум. Максимум — получить финансирование улучшений. Но его хватило только на небольшие преобразования. Однако у нас уже сформировалась среда развития, где внутренние эксперты обучают друг друга.
Happy Job: Какие модули самые популярные?
Мария Семченко: Самый востребованный сейчас Excel — на него очередь на полгода вперед. Скоро у нас запускается ИИ-ассистент. В планах есть обучение по составлению презентаций в PowerPoint, а также техническое обучение. Пока оно проводится на уровне разбора кейсов, где рассказывается, как был реализован тот или иной объект. Все это мы включили в кадровую политику.
Обучение софт-скилам тоже проводится на основе опроса. Так как у нас в компании не утверждены компетенции, мы берем выгрузку из опроса вовлеченности и смотрим, с какими навыками связаны показатели в красной зоне. В программу обучения вошло классическое управление, появились короткие модули про обратную связь и т. д. Не факт, что проблема только в этих компетенциях, но, по крайней мере, их улучшение может положительно повлиять на показатели.
Happy Job: Вы говорите, что используете опросы вовлеченности скорее как обоснование для каких-то задач. На какие метрики хотелось бы повлиять в первую очередь?
Мария Семченко: С тех пор как мы провели опросы вовлеченности, в компании произошло много чего:
- мы изменили структуру;
- у нас появился генеральный директор (раньше были 3 собственника);
- сильно изменился состав команды, мы провели оптимизацию.
Мы надеемся, что у нас изменятся метрики, связанные с коммуникацией. У нас нет внутреннего портала, и люди часто находятся в информационном вакууме, особенно когда происходят изменения. Поэтому сейчас мы создаем общий информационный канал. Возможно, также улучшится кросс-функциональное взаимодействие, но это долгая история, потому что она завязана на общих KPI и других аспектах.
Happy Job: Многие метрики действительно западают из-за проблем с коммуникацией.
Мария Семченко: Это происходит, потому что руководство не рассказывает сотрудникам о нововведениях, не объясняет причины и цели изменений. Люди многое додумывают, и это вызывает цепную реакцию. Когда мы общались с руководителями на тему метрики «Баланс», то они указывали в качестве причины стресса нарушенное кросс-функциональное взаимодействие.
Happy Job: Как вы работаете с брендом работодателя? Используете ли для этого платформу Happy Job?
Мария Семченко: Сейчас работа с брендом работодателя строится через простые классические инструменты: отзывы, брендированные страницы и т. д. Мы больше сосредоточены на удержании, а не привлечении, поэтому бренд работодателя — это, скорее, стратегическая история. Прежде чем транслировать, кто мы такие, нам нужно все внутри привести в порядок, потому что в компании произошло очень много изменений за последнее время.
У нас будет акцент на кадровой траектории, причем мы выстраиваем и горизонталь, и вертикаль. Сотрудники смогут нажать на кнопку и увидеть, куда они могут двигаться. Еще у нас сильный подбор — это люди, которые могут схантить кого угодно. Я рассказываю об этом на конференциях, а мои коллеги активно взаимодействуют с институтами: там они объясняют, как в ТехноГрупп можно вырасти в профессии. Также планируется установка оборудования для того, чтобы студенты могли проходить стажировки.
Пока это только старт бренда работодателя. По большому счету, мы только сейчас потихоньку догоняем лидеров отрасли по всем направлениям.
Один из проверенных способов усилить HR-бренд — пройти сертификацию «Отличное место для работы» от Happy Job. Посмотрите, каких результатов уже добились наши клиенты, обладатели сертификата.
