Начинающих управленцев и опытных руководителей отличает отношение к делегированию. Новички с опаской перепоручают какие-то свои обязанности подчинённым. Самые распространённые страхи звучат так – «Никому нельзя верить», «Лучше меня никто не справится с этой задачей» или «Проще самому сделать, чем объяснять сотруднику, как это делается». Опытные начальники верят в свою команду и без колебаний доверяют им ответственные участки работы. Легенда инвестирования и основатель хедж-фонда Tiger Management Corp Джулиан Робертсон однажды передал своему 20-летнему протеже под единоличное управление свыше $25 млн (1). Настолько Робертсон верил в своего подчинённого. Другой известный руководитель – основатель киностудии Lucasfilm и режиссёр Джордж Лукас – во время съёмок «Звёздных войн» доверил команде самостоятельно разрабатывать сценографию, определять вектор развития персонажей и выбирать музыку. О своих решениях эти боссы впоследствии не пожалели.

Поговорим о том, как делегировать обязанности «как Лукас» и при этом не обжечься.

 

Причины переработки российских руководителей:

• 52% начальников некому делегировать часть своих задач;
• 29% не задумываются о делегировании, хотя и не успевают выполнить всю работу в течение рабочего дня;
• 24% руководителей перерабатывают, так как не делегируют обязанности, считая, что никто не справится с этой работой лучше них.

Исследование компании Hays

Зачем руководителю делегировать

На старте – когда компания совсем маленькая или отдел только сформировался – большую часть работы руководитель делает собственноручно. Так можно быстро вникнуть во все тонкости дела. Со временем подход «я сам» начинает только вредить: начальник уже разобрался с нюансами работы, но никак не может перепоручить важные участки своим подчинённым.

Чем это грозит? Загруженный операционной работой руководитель не сможет развивать своё направление. В результате – финансовые потери у компании, «застывшая» карьера у сотрудников.

 

В России семейный бизнес также находится во власти стереотипов: делегировать сыновьям и дочерям важные участки работы не готовы более двух третей родителей, оставляя за чадами роль специалистов, но не руководителей (2).

 

Поэтому, если перед руководителем стоит цель – развивать отдел или бизнес, необходимо освободить для этого время и ресурсы. Сделать это можно только одним способом – отдав часть своих обязанностей подчинённым. При этом передача обязанностей предполагает и передачу ответственности. Нельзя поручить сотруднику выполнение какой-то работы, но при этом принимать все решения в процессе и контролировать каждую мелочь. Если уж доверили задачу – предоставьте «свободу действий».

 

Сотрудники не желают работать с руководителями, узурпировавшими всю «власть» в своих руках.

• 40% страдают, если не могут профессионально расти, в том числе за счёт выполнения сложной или ответственной работы.
• 39% демотивирует чрезмерный контроль со стороны руководителя и отсутствие возможности самостоятельно принимать решения.
• 28% хуже работают из-за «размытого» разделения зон ответственности.

Исследование компании Hays

 

Распространённая ошибка – задуматься о делегировании, когда уже произошло ЧП. Подобный опыт был у вице-президента компании JTI Галины Родиной на заре карьеры (3). Во время важных переговоров ей позвонил начальник и сказал, что через час с документами она должна присутствовать на срочной телеконференции со штаб-квартирой. При этом Галина не могла прервать переговоры. Да и в любом случае не успела бы доехать до офиса и всё вовремя подготовить. В результате ей пришлось доверить эту задачу своему подчинённому, объяснив по телефону в двух словах, что нужно делать. К счастью, сотрудник Родиной справился. Но Галина сделала вывод – нельзя замыкать на себе все ключевые обязанности. И начала готовить «заменяющих».

Что нужно делегировать

В идеале ситуация с делегированием в компании должна выглядеть следующим образом – если руководитель по какой-то причине выбыл из строя, компания продолжает работать в штатном режиме. То есть все ключевые задачи должны выполняться вне зависимости от того, на месте начальник или нет.

Однако это не значит, что нужно поручить сотрудникам абсолютно все обязанности руководителя. Например, нежелательно доверять необычные задачи или задачи с высоким риском. Имея мало соответствующего опыта, сотрудник может «напортачить», а компания понесёт убытки. К тому же трудно научить подчинённого выполнению нестандартной, случающейся крайне редко задачи.

Руководителю не стоит перепоручать подчинённым задачи, связанные с построением доверительных отношений с ключевыми партнёрами или государственными структурами. Руководитель – лицо компании. Поэтому клиенты видят в нём эксперта отрасли и по умолчанию считают, что никто лучше него не сможет справиться с их задачей. И если речь идёт о ключевых заказчиках – боссу имеет смысл вести дела собственнолично. Вице-президент компании JTI Галина Родина в своей практике встречала случаи, когда крупные клиенты обижались, если на переговоры к ним приезжал представитель с должностью ниже генерального директора.

Есть и другие причины оставлять ключевых заказчиков за собой. Время от времени даже «залюбленные» компанией сотрудники переходят на работу в другие организации. И могут увести клиента. Тот же принцип с выстраиванием взаимоотношений с госструктурами. Полезные связи в налоговой или на таможне пропадут вместе с уходом сотрудника, отвечавшего за government relations.

Также проблемой может обернуться делегирование обязанностей по мотивации команды. Послать заместителя поблагодарить сотрудников за отличную работу «от лица руководителя» - не лучшая идея. Такую благодарность коллектив, скорее всего, воспримет как издёвку: директор весь в делах, не нашёл время сказать подчинённым пару добрых слов.

Итак, какие задачи остаются? Подходящими для перепоручения будут практически все обязанности из области операционной деятельности. То есть заказ сырья у поставщиков, оплата счетов по графику, отправление готовой продукции клиентам и так далее. Иными словами каждодневная рутина руководителя.

Кому делегировать

Поиск исполнителей для обязанностей шефа – ответственная работа. Необходимо хорошо знать команду и по возможности представлять, какие сильные и слабые стороны имеют подчинённые.

Какие качества наиболее важны для «заменяющих» начальника? Помимо ответственности в сотрудниках необходимо искать желание карьерного и профессионального роста. Нацеленный на повышение специалист с большим энтузиазмом возьмётся за необычные или сложные задачи.

Уровень «амбициозности» команды можно выяснить с помощью простого опроса. Задайте сотрудникам вопросы касательно их карьерных ожиданий:

• Знаете ли вы, какие компетенции вам нужно развить, чтобы получить повышение? Если да, то какие и развиваете ли вы их?
• Изучаете ли вы что-то полезное для выполнения своей работы? Что?
• Есть ли у вас свобода принятия решений в рамках ваших должностных обязанностей? Хотите ли вы больше автономии и в чём?
• Ваши профессиональные способности полностью реализуются в данной должности? Если нет, то какие навыки не пригодились?

Анализируя ответы сотрудников, можно сделать выводы о том, кто настроен на карьеру, а кто - нет. И уже из «победителей» выбирать претендентов на обязанности шефа.

 

Скорее всего, вам будет из кого выбрать «заменяющих». По статистике, около двух третий сотрудников хотят развивать новые навыки и таким образом расти как профессионал.

Как делегировать

Худшее, что можно сделать, вводя подчинённого в курс дела, - провести инструктаж походя, на словах. Даже если задача простая, есть вероятность, что специалист разволнуется и часть сказанных начальником слов забудет. Иногда задача может только казаться простой тому, кто выполняет её очень давно. У новичка же она вызовет массу вопросов. Поэтому делегирование задачи обязательно должно быть прописано на бумаге. И документ должен содержать следующие пункты:

• Описание задачи и целей, которые она преследует.
• Пошаговое описание процесса выполнения задачи.
• Перечисление мест, где сотрудник может действовать по своему усмотрению, чтобы эффективно выполнить поставленную задачу.
• Список ресурсов, которые требуются для её выполнения.
• Сроки выполнения.
• Отчёт по выполненной задаче и ответственность сотрудника.

Такой документ должен быть распространён среди всех лиц, задействованных в выполнении задачи.

Разумеется, нельзя отдать подчинённому какую-то обязанность и забыть про неё. Время от времени необходимо контролировать «заменяющего». Это можно сделать разными способами (всё зависит от самой задачи). Например, установить сроки и форму отчёта. Или проводить «тайные проверки», привлекая для этого системного администратора или коллегу «заменяющего». Иногда, если делегированная задача большая и предполагает управление бюджетом, подойдут полноценные аудиты бухгалтерской или финансовой службами.

 

 

Страх руководителей перед делегированием вполне понятен. Однако отказ «делиться» обязанностями не менее опасен для бизнеса, чем возможный прокол сотрудника, заменяющего начальника. Заваленный работой руководитель не сможет полноценно заниматься своей основной задачей – управлением и развитием компании или отдела. И в режиме постоянных переработок, скорее всего, очень быстро выгорит. В свою очередь, если с умом подойти к организации процесса делегирования и воспользоваться нашими советами, можно минимизировать риски «косяков» подчинённых.

 

Источники:

1. «Вперёд, действуй»: как супербоссы делегируют полномочия
2. Как основатели передают бизнес детям в России
3. Если вы незаменимы — вас никогда не повысят