Сегодня от руководителя ждут функции коуча — он должен быть частью команды, помогать сотрудникам в работе, наставлять, заниматься их профессиональным и карьерным продвижением. В этом случае каждый подчинённый в отдельности будет показывать высокие результаты работы, а команда — выполнять и перевыполнять планы. На деле, большинство руководителей не справляются с этой задачей. Разберёмся, почему так происходит?

 

 

Кто такой менеджер?

Если заглянуть в словарь, можно найти толкование термина «Руководитель». Оно звучит так: это человек, направляющий деятельность других людей. Сегодня к менеджеру выдвигаются требования, которые можно описать следующим образом:

1. планировать работу отдела,
2. распределять задачи между членами команды,
3. задавать стандарты работы,
4. обеспечивать продуктивную среду,
5. контролировать результат работы коллектива,
6. мотивировать персонал на профессиональное развитие.

Чем лучше у менеджера получается работать с людьми — помогать им в работе и развитии, тем выше будет результат работы подразделения.

Направлять сотрудников

Есть огромное количество инструментов, подходов, техник, позволяющих добиться высоких результатов работы от коллектива. В первую очередь, это персональные встречи . Руководитель на еженедельной основе должен встречаться с каждым членом команды и обсуждать текущие проекты, карьерные и профессиональные планы.

По этой и другим причинам известный американский бизнес-стратег Фред Райхельд в своей книге The ultimate question 2.0 пишет, что команда под управлением одного менеджера не должна включать больше десяти человек. В идеале — до семи. В этом случае работа с коллективом будет наиболее плодотворной. Часто, экономя на руководительском составе, компании раздувают штат одного подразделения до 20 сотрудников и более. В этом случае наладить связь с каждым членом команды будет затруднительно. Менеджеру в этом случае следует проводить встречи с каждым специалистом раз в две недели.

Информировать команду

Другая важная составляющая работы менеджера — быть посредником между высшим руководством и поставленными ими целями и командой.

Руководитель должен закладывать время на встречи с сотрудниками для обсуждения всего, что происходит в компании. Команде следует объяснять, какие цели стоят сейчас перед компанией и как они спускаются к подразделению и лично к каждому сотруднику. Персонал следует также держать в курсе всех изменений, происходящих в компании или подразделении. И обязательно собирать обратную связь — стало ли удобнее работать, что можно было бы сделать по-другому, что ещё можно сделать и так далее.

О крупных изменениях или важных событиях высшее руководство должно информировать коллектив компании PR -инструментами: через статьи и новости на корпоративном портале, рассылку или видеообращение. Однако после менеджер обязательно должен «проговорить» новость со своей командой. Коллектив больше доверяет словам своего непосредственного руководителя и быстрее проникнется идеями или целями, если они будут дополнительно озвучены во время встречи.

Обеспечивать продуктивную среду

Наконец, высокие результаты работы коллектив покажет только в том случае, если этому будет способствовать «среда». Работа менеджера — распределить задачи между сотрудниками таким образом, чтобы подчинённые не были сильно загружены и не задерживались после работы, чтобы поставленные задачи были по силам — в соответствии с профессиональным уровнем. Наконец, прямая обязанность руководителя — обеспечить команду ресурсами для выполнения работы. Работа без подходящих инструментов, материалов или информации выливается в огромный стресс. Профессор организационного поведения в Стенфорде Джеффри Пфеффер в своей книге «Умирая за зарплату» приходит к выводам, что наиболее губительное воздействие на людей с точки зрения стресса оказывает работа при недостаточном обеспечении ресурсами.

Таким образом, менеджеры являются важным звеном, реализующим потребности компании силами своей команды.

 

 

Руководитель — не исполнитель

Управленческие функции менеджера достаточно обширны и занимают много времени: планирование работы подразделения в соответствии со спущенными планами, подготовка и проведение персональных и командных встреч, анализ и улучшение работы подразделения, заполнение отчётности и ответ перед высшим руководством за работу команды могут съедать до 60% времени.

Проблемы начинаются, когда должностные обязанности менеджера изобилуют обязанностями исполнителя. Если руководитель работает «полный день» как исполнитель наряду со своими подчинёнными, он будет задерживаться после окончания рабочего дня, чтобы заняться «бюрократией». На команду времени просто физически не хватит. В результате в подразделении будет «задёрганный» менеджер и не развивающаяся команда. Разумеется, это скажется на результатах отдела.

 

Главная задача руководителя — управлять командой. Поэтому должностные обязанности менеджера необходимо «чистить». Руководителю допускается участвовать в рабочих проектах, но в ограниченном количестве, чтобы это не мешало управлению подразделением.

 

Менеджер без управленческих компетенций

Сценарий, когда сильный специалист, с успешно реализованными проектами, заслугами, получает кресло руководителя — очень популярен. Проблемы, как правило, начинаются сразу же. Такой менеджер знает всё о том, как выполнять задачи, но «плавает» в вопросах управления командой.

Часто на практике это выглядит так: руководитель-новичок распределяет задачи между подчинёнными и начинает активно участвовать в их исполнении. Как профессионалу, ему видны недочёты, подводные камни, и он спешит обойти их через вмешательство в работу подчинённого. На лицо — микроменеджмент. Стоит ли говорить, что такой подход приведёт к снижению лояльности и продуктивности команды, и как следствие, к ухудшению бизнес-результатов подразделения.

Делать специалиста руководителем без предварительной подготовки — плохая идея. Сотруднику будет сложно переключится с хорошо знакомых обязанностей исполнителя на незнакомые менеджера. Для начала кандидата в руководители следует обучить — подробно рассказать о том, в чём теперь будет заключаться его работа и каких результатов от него ждут. Это важный момент. По статистике Gallup  большинство менеджеров не знают ожиданий от их работы и действуют вслепую.

Чтобы закрепить теорию, следует использовать такие инструменты как квесты, симуляторы, временное возглавление команды. После вступления в должность руководителя также не следует бросать. Он ничем не отличается от прочих сотрудников и нуждается в обратной связи. На первых порах более высокому руководству следует проводить с ним персональные встречи раз в неделю и обсуждать успехи на поприще руководства командой. Подспорьем руководителю-новичку станет менторская или наставническая помощь: он должен иметь возможность обсудить сложную ситуацию с более опытным коллегой при необходимости.

Предметная экспертиза или лидерские способности

Зачастую поводом к повышению до руководителя служит сильная предметная экспертиза специалиста, в то время как управленческие компетенции и задатки лидера не берутся в расчёт. Этот подход чреват рядом проблем: не всегда можно обучить специалиста быть хорошим руководителем. В итоге подразделение будет выдавать посредственный результат, а его сотрудники окажутся обделены в вопросах профессионального и карьерного развития.

Менеджер должен не только знать теорию управления командой, но и обладать рядом навыков. Например, развитым эмоциональным интеллектом. С его помощью руководитель чувствует настроения внутри команды, может точно подобрать методы воздействия — похвалу, задачу-вызов или адекватную критику.

 

 

Внутри одного коллектива могут быть специалисты с очень разной мотивацией к работе. Без развитого эмоционального интеллекта будет сложно подобрать «ключ» к каждому, чтобы повысить вовлечённость в работу.

Второй важный навык —  построение эффективных коммуникаций . Без умения донести информацию до собеседника и получить нужную обратную связь, невозможно руководить людьми. В этом случае эффективность персональных встреч, мозговых штурмов, переговоров будет устремляться к нулю.

Часто проще объяснить менеджеру предметную область, чем прививать лидерские задатки специалисту с большой экспертизой. Почему руководителями становятся вторые? Во многих компаниях единственная возможность улучшить статус и больше зарабатывать — получить кресло руководителя. Чтобы не превращать сильных специалистов в слабых менеджеров, следует пересмотреть систему карьерного продвижения. У работников должна быть возможность расти «вширь» и «вглубь». Например, переходить в смежные проекты или развиваться как эксперт, с повышением компенсации, увеличением количества новых сложных задач. Менеджер не должен в этой системе получать больше подчинённых. Заработок эксперта вполне может быть выше, чем у руководителя. В этом случае у сильных специалистов будет выбор — хотят ли они руководить или стать суперпрофи.

Сотрудник должен делать в компании то, что у него получается лучше всего — будь то руководство или роль исполнителя. И получать за это адекватное профессионализму вознаграждение.