Вовле­ченность, лояльность и Happy Index

А еще Гомер Симпсон и Энди из фильма «Дьявол носит Prada»

Happy Job
25 февраля, 2020

Лояльность и вовлеченность

Чтобы понять, что представляет собой Happy Index, нужно сначала познакомиться с понятиями вовлеченности и лояльности сотрудников.

 

Вовлеченность — это состояние, при котором сотрудник стремится выполнять свою работу как можно лучше. Вовлеченность растет, когда у сотрудников есть условия для продуктивной работы.

 

Лояльность — это состояние, при котором человек испытывает привязанность к работодателю. Лояльный сотрудник хочет работать именно в этой организации. Лояльные сотрудники хорошо влияют на репутацию организации, ведь они отзываются о работодателе в положительном ключе. Такие сотрудники поддерживают перемены и сохраняют верность компании даже в сложные времена.

Заблуждение

Во многих методах исследований вовлеченности персонала, которые появились в 90-х годах, но все еще применяются, возникает путаница между этими понятиями. И вовлеченность, и лояльность в подобных подходах считаются примерно одинаковыми категориями.

Однако такой подход некорректен. Даже простые наблюдения показывают, что продуктивные сотрудники могут критиковать компанию или искать новую работу. Бывает и наоборот: сотрудники показывают приверженность компании, но при этом не стараются выполнять свои обязанности хорошо. Разберем это подробнее на примерах из поп-культуры:

Лояльность без вовлеченности

Примером лояльного, но не вовлеченного сотрудника может служить всем известный мультипликационный герой Гомер Симпсон . Гомер годами работает на Спрингфилдской АЭС и держится за работу, потому что содержит семью. При этом к своим обязанностям Гомер относится не слишком ответственно: возможность перекусить или подремать прямо в офисном кресле привлекает его больше, чем сама работа.

Перед нами лояльный сотрудник, который не очень заботится о качестве своей работы. Да, он будет работать долго, его уход не потрясет команду в критический момент, но при этом его лояльность не является залогом производительности .

Вовлеченность без лояльности

Энди , героиня фильма « Дьявол носит Prada », попадает на работу к в главреду журнала «Подиум» Миранде Пристли. Этот опыт должен открыть ей двери в журналистику, поэтому девушка терпит все издевки и тяжелый нрав руководительницы. Энди работает с большой отдачей, выполняя порой невозможные поручения Миранды.

Главная героиня фильма «Дьявол носит Прада» вовлечена, но не лояльна.

Однако в итоге Энди уходит от Миранды, несмотря на признание и уважение со стороны начальницы. Да и с самого начала Энди понимала, что это временно, потому что она мечтает о другой карьере, а для достижения этой цели готова стараться и терпеть вариант похуже.

В итоге вовлеченность без лояльности дает результат на ограниченный срок . Да, сотрудник качественно выполняет свои обязанности, но сама работа и работодатель не представляют для него большой ценности. Вовлеченность без лояльности ведет к увольнениям, волнению внутри команд и непредвиденным кризисам.

Комплексный подход

Мы в Happy Job с 2013 года исследуем феномен лояльности и вовлеченности сотрудников. Мы изучили более 200 компаний, чтобы убедиться, что наличие вовлеченности или лояльности у сотрудников не ведет к развитию второго состояния.

 

Нашей авторской разработкой в итоге исследований стал Happy Index . Этот индекс показывает как сотрудники из разных групп лояльности ведут себя при определенной степени вовлеченности. Остановимся на группах лояльности и вовлеченности, прежде чем рассматривать матрицу Happy Index.

Группы лояльности

  • Промоутеры — сотрудники, действующие в интересах компании. Они лояльны и не собираются менять место работы. Чем больше в компании промоутеров, тем выше конкурентоспособность компании. В исследованиях Happy Job их показатель лояльности находится в диапазоне от 9 до 10.
  • Скептики могут сменить место работы, если появится предложение интереснее. Они не лояльны, но и не конфликтны. Как правило, они не будут рекомендовать компанию своим знакомым. Их показатель лояльности от 7 до 8,99.
  • Критики — наименее лояльная группа. Они не удовлетворены работой в компании и скорее всего ищут новое место. Показатель лояльности у критиков находится в пределе от 0 до 6,99.

Группы лояльности.

Группы вовлеченности

  • Вовлеченные сотрудники имеют средний балл вовлеченности от 9 до 10. В компании созданы условия для их эффективной работы. Они развиваются вместе с компанией, стараются увеличивать свою продуктивность.
  • Слабо вовлеченные люди негативно настроены по отношению к некоторым аспектам жизни в компании. Им сложнее эффективно выполнять свои обязанности. Балл вовлеченности: от 7 до 8,99.
  • Не вовлеченные работники не хотят или не могут отдаться рабочему процессу в силу разных обстоятельств. Оценка вовлеченности: от 0 до 6,99.   

Группы вовлеченности.

Матрица Happy Index

Здесь мы рассматриваем подробнее, как промоутеры, скептики и критики ведут себя в условиях разной степени вовлеченности.

 

 

Промоутер

Скептик

Критик

Вовлеченный

Вовлеченный промоутер — мечта любого работодателя. Такой человек максимально вовлечен и лоялен. На работе есть все условия для его развития и комфортной работы. Такие сотрудники достигают отличных результатов.

Скептики  ответственно выполняют обязанности, но не привержены компании. В случае более интересного предложения высока вероятность перехода.

Человек выполняет работу, но не прикладывает дополнительных усилия для достижения результата. Критик справляется с минимальными требованиями, но, как правило, никогда не пожертвует личным временем для нужд компании.

Слабо вовлеченный

Сотрудник предан организации, но непродуктивная среда не дает возможности для полноценной реализации. Возможно дело во внешних обстоятельствах, удобстве рабочего пространства или отношениях в команде. Промоутер тем не менее прикладывает усилия для уменьшения влияния этих обстоятельств.

Слабо вовлеченный скептик выполняет свою работу, но непродуктивная среда накладывает на него ограничения. Его приоритет — выполнить задачи, а не изменить среду. Потому он не будет прикладывать много усилий для борьбы с факторами, ограничивающими работу.

Критик сильно ограничен внешними обстоятельствами. Он не будет стараться изменить положение дел, чтобы стать результативнее. Для сотрудников из этой категории обстоятельства становятся отговорками, чтобы выполнять минимум обязательств.

Не вовлеченный

Критически непродуктивная среда и окружение не мешают этому сотруднику сохранять высокую лояльность. Однако продуктивность ожидаемо снижается. Такой сотрудник — Гомер Симпсон из начала нашей статьи.

Среда и условия работы не позволяют сотруднику быть вовлеченным и продуктивным. Сотрудник также не привержен компании на 100%. Если появится другое предложение, он вероятнее всего уйдет.

Критически непродуктивная среда и самая низкая лояльность. Такие сотрудники в лучшем случае не мешают компании, а в худшем создают проблемы. Не вовлеченный критик конфликтен, с ним тяжело работать.

 

В интересах компании создавать условия, в которых вовлеченные сотрудники будут одновременно лояльными. Команды с такими людьми более продуктивны и сплочены. Для них работа — это не только способ заработать денег или набраться опыта, но нечто большее. Такая работа приносит удовольствие, а успехи компании воспринимаются как личные достижения. Человек реализовывает себя и ощущает причастность к общему делу.

Как это сделать? Здесь также требуется комплексный подход, но начинается все с обратной связи. Чтобы выявить зоны для улучшения, нужно интересоваться состоянием и мнением людей, работающих в организации. А сотрудники в свою очередь должны давать честный фидбек , не замалчивать проблемы и делиться своим взглядом на жизнь организации. Стоит наладить такой диалог, и первые улучшения не заставят себя ждать.

Об авторе
Алексей Клочков, ведущий эксперт HR и управленческого консалтинга России
Happy Job
Алексей Клочков, ведущий эксперт HR и управленческого консалтинга России.
Контент-директор Happy Inc.
Больше полезной информации на наших каналах:

Вам может понравиться

Доносим до команды, что их мнение важно, и собираем обратную связь четырьмя различными способами.
Главная задача персональных встреч руководителя и подчинённого — совместная разработка целей и плана их достижения. В статье мы расскажем, какие вопросы задавать сотруднику, чтобы преуспеть в этом деле.
Из-за пандемии вируса российским компаниям сегодня приходится быстро перестраивать рабочие процессы. При этом нет никакой уверенности, что они будут эффективными. Поговорим о том, как не допустить падения уровня сервиса или качества товара в условиях распределённой работы команды.
Читать другие материалы >

Вебинары и видео

Отзывы клиентов

  • Катарина Карасева

    Старший менеджер по развитию бренда работодателя и внутренним коммуникациям OBI Россия

    Ирина Бебешина

    Бизнес-партнер по управлению персоналом Департамента ИТ

  • Дмитрий Попов

    руководитель направления внутренних коммуникаций, АльфаСтрахование

    Анаит Говорина

    директор департамента по работе с персоналом, ЛК "Европлан"

  • Полина Лаптева

    руководитель отдела внутренних коммуникаций, Skyeng

    Алексей Алексапольский

    Руководитель проекта по развитию персонала

Алексей Клочков, основатель Happy Inc

Протестируйте бесплатно!

Получите полный доступ.

  1. Заполните форму заявки, и с вами свяжется консультант, чтобы обсудить старт исследования.
  2. Всё, что нужно предоставить — это список email-адресов сотрудников.
  3. Вы сможете оценить все возможности платформы и подготовиться к полноценному использованию.

Количество респондентов в тестовой группе должно составлять не более 10% от общего числа сотрудников, но не менее 5 и не более 50 человек.

Нажимая на кнопку «Запросить демо», Вы даете согласие на обработку своих персональных данных.

Политика конфиденциальности