Представьте, к вам приходит сотрудник и просит повысить ему зарплату. Не торопитесь принимать решение. Если вы согласитесь, то к вам за повышением придут и другие, а если откажетесь — можете потерять хорошего специалиста. Возьмите паузу и проверьте, насколько сотрудник эффективен. На основе этой информации вы сможете либо ответить положительно, либо определить точки профессионального роста, которых необходимо достичь сотруднику для повышения.
В этой статье поговорим о разных видах и методах оценки, которые не только помогут принимать взвешенные управленческие решения, но и позволят оптимизировать HR-процессы, снизить затраты на подбор и улучшить отношения в команде.
Содержание статьи:
Для начала немного терминологии. Оценка персонала позволяет определить степень профессионального соответствия каждого сотрудника должности и проанализировать эффективность его работы.
Современные методы оценки персонала позволяют решить множество задач:
процедура найма и приема на работу, кадровые перестановки, увольнение;
выявление экономической выгоды каждого сотрудника, на основании которой проводится повышение или понижение зарплаты, премирование, начисление бонусов;
формирование кадрового резерва для управленческих должностей, для этого важно на основе объективных данных определить, кто из кандидатов лучше подходит на должность руководителя;
формирование проектных команд на основе показателей эффективности;
разработка планов персонального обучения и профессионального развития.
При этом комплексные выводы о команде в целом являются для менеджеров индикаторами готовности компании к кризисам, переменам и рывкам в сторону амбициозных бизнес-целей.
Проводить оценку персонала можно разными методами. Подробно расскажем ниже про популярные инструменты и подходы.
Суть метода:
Руководство формулирует цели, затем транслирует их на все уровни организации. Достижение целей сотрудниками (в составе подразделений) привязывается к материальной и нематериальной мотивации. Оценка персонала осуществляется на основании достижения поставленных целей.
В каких случаях/ситуациях можно использовать:
Практически в любых, когда внешняя среда относительно предсказуема, и у руководства компании есть понимание, куда хочется прийти и чего достичь.
Польза и нюансы:
Приносит двойную выгоду, так как речь не только об оценке персонала, но и о стратегическом управлении, развитии вовлеченности людей. Сотрудник, который понимает, как выполненная им работа приближает компанию к поставленным целям, осознает значимость своего вклада.
Использование методики может продемонстрировать убыточность для компании отдельных специалистов или недостатки организационной культуры.
Цели должны быть четко сформулированы по SMART, формализованы и достижимы, иначе они демотивируют людей и искажают результаты.
Суть метода:
KPI, или Key Performance Indicators, — это заранее сформулированные критерии, которые характеризуют деятельность каждого сотрудника и привязывают ее результаты к результатам подразделения и компании в целом. Эффективность оценивается не только по принципу «да/нет» («достигнуто/не достигнуто»), но и в процентном соотношении от результата.
В каких случаях/ситуациях можно использовать:
Этот метод оценки эффективен в крупных корпорациях со сложной оргструктурой, разнообразием профессиональных ролей, территориальной удаленностью подразделений и большим количеством людей в штате.
Польза и нюансы:
Метод более конкретный, чем MBO. Аналогично OKR, он формализует цели до четких критериев и показателей.
В отличие от OKR, который подразумевает амбициозные, прорывные цели (как следствие, больше подходит для оценки руководителей и ключевых специалистов), — KPI устанавливает базовую планку, обеспечивает «нормальное» функционирование подразделения.
KPI может быть много, и они всегда привязаны к бонусной части зарплаты сотрудников.
Суть метода:
Классический формат — интервью, где HR-специалисты при участии руководителей беседуют с каждым сотрудником, задавая вопросы как по заранее согласованному списку, так и более спонтанные, вытекающие из ответов. Подход требует больших временных и ресурсных затрат, к тому же результаты необходимо не только собрать, но и интерпретировать. Поэтому его неудобно использовать в компаниях с большим штатом сотрудников.
На смену интервью пришел формат онлайн-опросов с помощью специального ПО. Такого, как онлайн-платформа для корпоративных исследований Happy Job. Она позволяет максимально упростить процесс, не затрачивая много ресурсов HR-службы.
Система позволяет детально изучить рабочую среду, предлагая сотрудникам оценить условия работы в компании. Итогом исследования становится отчет с данными по вовлеченности, лояльности и удовлетворенности сотрудников.
В каких случаях/ситуациях можно использовать:
Проведение онлайн-опросов помогает организациям в режиме реального времени изучать состояние и потребности своих сотрудников. Это позволяет им изменять и улучшать корпоративную культуру, влиять на текучесть и производительность.
Польза и нюансы:
Онлайн-платформа исследует рабочую среду по 10 ключевым метрикам. Анкеты формируются в зависимости от отрасли компании и делятся на 2 вида: для офисных сотрудников и для сотрудников, работающих вне офиса (для них предусмотрены укороченные анкеты).
Опросы анонимны, поэтому руководство получает максимально честную информацию о ситуации в компании.
Элемент геймификации позволит снизить когнитивную нагрузку сотрудников.
База данных (бенчмарк) по 800+ компаниям из 28 отраслей поможет сравнить показатели с конкурентами.
Ответы анализируются в течение минуты, интерпретируются и подаются руководителю или HR в виде удобных отчетов и рекомендаций.
Узнать мнение
сотрудников
Суть метода:
OKR во многом похож на такие методы оценки персонала, как управление по целям (MBO) и Оценка результативности по KPI. Здесь так же формулируются цели, критерии и показатели их достижения, отслеживается процесс, деятельность анализируется с привязкой к продуктивности каждого сотрудника.
В каких случаях/ситуациях можно использовать:
Оптимален в «бирюзовых» организациях с гибкой и демократичной оргструктурой, высокой сознательностью и мотивацией кадров к работе и самореализации.
Польза и нюансы, отличающие методику от MBO:
Цели OKR более конкретны, причем их не более пяти.
Каждая цель привязывается к «ключевым результатам», которые «оцифровывают» и раскладывают на составляющие ее достижение.
OKR не привязывается к материальной мотивации сотрудников.
Цели изначально формулируются на уровне подразделений или даже отдельных специалистов, в некоторых случаях укрупняясь до общих целей организации (фактически это более демократичная система оценки персонала).
Сюда входят опросы 360 и 180 градусов. Способ полезен для повышения эффективности найма, особенно ключевых специалистов, и может также применяться для управления производительностью.
Польза и нюансы:
В компании должна быть сформирована модель компетенций, релевантная отрасли и специфике работы сотрудников.
Оцениваются корпоративные, профессиональные и лидерские, индивидуальные навыки.
Наличие компетенций не всегда говорит о том, как работник их использует и занимается ли их развитием.
Теперь рассмотрим подробнее методы 360 и 180 градусов.
Суть метода:
Профессиональное поведение по специальному опроснику или согласно модели ценностей/компетенций оценивается всем деловым окружением работника: коллегами, подчиненными, руководителем, внутренними клиентами, — а также им самим.
В каких случаях/ситуациях можно использовать:
Универсален и полезен не только как метод оценки персонала, но и как инструмент качественной, конструктивной обратной связи.
Польза и нюансы:
Нежелательно, чтобы модель компетенций была шаблонной, лучше адаптировать ее к функционалу сотрудника.
Метод ресурсоемкий, поэтому проводить такую оценку проще на специальных автоматизированных платформах, использующих ИИ и продуманные алгоритмы, — таких как Feedback X.
«Оцифровать» процесс можно с помощью шкалы, но важно заранее сформировать ее общее понимание как организаторами, так и оценщиками.
Суть метода:
Фактически это упрощенная и сокращенная версия метода 360 градусов, так как сотрудника оценивает лишь он сам и его непосредственный руководитель.
В каких случаях/ситуациях можно использовать:
Проведение оценки 180 градусов оптимально при большом количестве неключевых сотрудников, которые выполняют стандартные функции. Метод можно использовать в качестве пилота, если руководство планирует в дальнейшем внедрять классическую оценку 360 градусов.
Польза и нюансы:
Оценка 180 градусов экономит время и деньги, при этом не вызывая у персонала сильного стресса, так как для него привычна обратная связь со стороны менеджера, например, на встречах один на один.
Суть метода:
Персонал проходит целый комплекс испытаний, включая собеседование, обсуждения, решение кейсов, разработку проектов, ролевые игры, тестирование и т.д., по результатам которых формируется итоговая оценка.
В каких случаях/ситуациях можно использовать:
Ассессмент-центр применяется для определения профессионализма, потенциала и лидерских качеств топ-менеджмента. Кроме того, он наиболее эффективен при проведении групповых оценочных игр.
Польза и нюансы:
Помогает точно сформировать корпоративную и индивидуальные программы развития для наработки недостающих навыков.
Массовое оценивание линейных сотрудников через ассессмент центр чаще всего нерентабельно.
Важно, чтобы наблюдателями и оценщиками были эксперты.
Суть метода:
HR-подразделение разрабатывает имитационные, поисковые и/или развивающие игры, а затем оценивает сотрудников в процессе взаимодействий.
В каких случаях/ситуациях можно использовать:
Проведение игры оптимально при определении эффективности коммуникаций, поиске «узких мест» в командной работе.
Польза и нюансы:
Деловые игры помогают «оцифровать» готовность персонала к решению стоящих перед организацией задач, а также проанализировать, насколько эффективно сотрудники справляются с текущей работой.
Интроверты и необщительные сотрудники не смогут в достаточной мере проявить себя.
Суть метода:
Руководство оценивает полезность действий сотрудников в баллах, составляет соответствующий справочник или инструкцию, а затем с опорой на эти документы анализирует деятельность каждого. По итогам отчетного периода баллы суммируются.
В каких случаях/ситуациях можно использовать:
Балльная оценка будет эффективной, если функции сотрудников просты и стандартизированы, а польза каждой из них очевидна всем исполнителям.
Польза и нюансы:
Метод неполный, так как не каждое полезное профессиональное взаимодействие можно «оцифровать».
Суть метода:
Руководство составляет шкалы, где каждому варианту поведения назначается шкала от «недопустимого» к «нежелательному», «приемлемому» и «желательному» (детализация может быть разной). Сотрудник выбирает подходящую ему характеристику на шкале, а оценщики фиксируют соответствующий ей балл. Все баллы суммируются.
В каких случаях/ситуациях можно использовать:
Этот метод оценки персонала сложный в разработке, поэтому его применяют редко. Однако он может стать эффективным обучающим инструментом, если компания проведет предварительные исследования/опросы (включая анонимные) о частых вариантах/сценариях поведения сотрудников.
Польза и нюансы:
Опираясь на выбранные сотрудниками сценарии и варианты, руководство может предположить, как команда будет вести себя в определенных, в том числе кризисных или конфликтных, ситуациях.
Суть метода:
Руководитель составляет рейтинг своего подразделения, в котором наиболее сильные, успешные сотрудники занимают верхние строчки, а на нижних располагаются специалисты, которым еще нужно учиться и развиваться.
В каких случаях/ситуациях можно использовать:
Перед премированием или кадровыми перестановками. Результаты доступно объясняют сотрудникам причины решений руководства.
Польза и нюансы:
Метод субъективный и ресурсоемкий (для руководителей).
Применение рангов/рейтингов может привести к появлению в подразделении конкуренции и ухудшению психологического климата.
Выбирая методы оценки вашего персонала, опирайтесь на первоначальные цели и задачи анализа. Определитесь, какие подразделения вы планируете оценить, какие результаты ожидаете получить. Самая распространенная ошибка — «однобокий» подход к оценке, т.е. анализ исключительно качественных или количественных показателей. Например, важно рассматривать не только выполнение сотрудником плана и KPI, но и уделять внимание вовлеченности и лояльности к компании. Не забывайте и об обратной связи, она положительно влияет на дальнейшую работу и на HR-бренд компании.
Старший менеджер по развитию бренда работодателя и внутренним коммуникациям OBI Россия
Бизнес-партнер по управлению персоналом Департамента ИТ
руководитель направления внутренних коммуникаций, АльфаСтрахование
директор департамента по работе с персоналом, ЛК "Европлан"
руководитель отдела внутренних коммуникаций, Skyeng
Руководитель проекта по развитию персонала
Получите полный доступ.
Количество респондентов в тестовой группе должно составлять не более 10% от общего числа сотрудников, но не менее 5 и не более 100 человек.
Я и мои коллеги уделяем полное внимание всем тестовым проектам.Алексей Клочков , основатель Happy Inc.
