Толчком к переоценке деятельности подразделения может стать что угодно — «нагоняй» от высшего руководства, неутешительные результаты исследования вовлечённости персонала или провал важного проекта. Главное, что нужно помнить руководителю в этот момент — любую ситуацию можно исправить. В статье мы дадим рекомендации, как повысить эффективность работы подразделения.
Оцените обстановку
Первое, что следует сделать руководителю, — беспристрастно оценить ситуацию в подразделении. Для этого можно использовать разные инструменты. Во-первых, личную встречу с каждым членом команды. Спросите подчинённых, что мешает им работать. Используйте для этого наводящие вопросы:
«Тебе достаточно времени на выполнение работы?»,
«Ты полностью обеспечен ресурсами?»
или
«Тебе легко получить помощь от коллег, если ты в ней нуждаешься?»
Озвученные сотрудниками проблемы вынесите на коллективное обсуждение (разумеется, обезличенно). Цель собрания — каждой проблеме присвоить приоритет и подобрать способ решения.
Что следует помнить во время коллективного обсуждения:
- Давайте слово каждому сотруднику . Никогда нельзя знать заранее, кто выскажет интересную мысль. К тому же если предложенная идея будет «сырая», можно с помощью мозгового штурма улучшить её.
- Используйте средства визуализации . Ключевые фразы выносите на доску, чертите схемы и таблицы, иллюстрируйте важные мысли. Всё это будет стимулировать творчество в подчинённых.
- Прибегните к методу «от противного», если обсуждение зашло в тупик . Спрашивайте персонал, чего бы они не хотели, какие результаты недопустимы и так далее. От поиска нежелательных эффектов можно прийти к определению позитивных.
- Примените метод «Пять почему» . Раз за разом задавайте вопрос «Почему?», чтобы добраться до истоков проблемы.
Мы рекомендуем заранее извещать сотрудников о встрече и теме обсуждения. Это позволит персоналу подготовиться — сформулировать идеи и предложения по решению проблем.
Важно! Не забудьте протоколировать происходящее на встрече. Проблемы и решения по ним должны быть записаны, высказанные интересные идеи — сохранены, ответственные за выполнение принятых решений — назначены.
Заручитесь поддержкой
Изменения, как правило, приветствуют не все сотрудники. Кому-то покажется, что новшества лишь испортят отлаженные в подразделении процессы, кому-то не захочется «вешать» на себя дополнительную работу. Поэтому задача руководителя — заручиться поддержкой неформальных лидеров. Для этого во время встреч 1- on -1 заинтересуйте ключевых сотрудников решением проблем. Если подчинённый в качестве барьера называет отсутствие помощи от коллег, предложите ему возглавить направление по усилению взаимовыручки в коллективе — вести соответствующую часть на встречах с сотрудниками, собирать удачные идеи и реализовывать их. Такой проект, включающий лидерские и креативные компетенции, станет трамплином в карьерном пути подчинённого.
Сотрудники, наблюдающие заинтересованных в изменениях коллег, с высокой вероятностью примкнут к движению по улучшению работы подразделения.
Поставьте чёткие задачи
Собранную во время личных встреч с сотрудниками и коллективных собраний информацию следует превратить в план. Он должен содержать следующие элементы:
- Список конкретных мероприятий от высокого приоритета к низкому.
- У каждого мероприятия — ответственное лицо, сроки исполнения и измеримый результат.
Придерживайтесь методики SMART при постановке задач. Следите, чтобы задание подчинённого имело следующие признаки:
- Понятность. Сотрудник должен чётко понимать, что от него требуется. Убедиться в этом можно только одним способом — попросить его пересказать задание.
- Измеримость. Результат должен быть измеримым: например, разослать 50 писем или провести 15-минутную лекцию.
- Достижимость. Сотрудник должен обладать компетенциями и ресурсами для выполнения задачи.
- Влияние. Результат выполнения задания должен приближать подразделение или компанию в целом к реализации более глобальных целей.
- Ограниченность во времени. У любого задания должен быть дедлайн.
Обеспечьте прозрачную коммуникацию
Раз в неделю встречайтесь с ответственными за реализацию мероприятий сотрудниками тет-а-тет и обсуждайте успехи и неудачи.
Не забывайте информировать о ходе внедрения изменений коллектив — посвящайте этой теме десять минут перед еженедельной планёркой или вывешивайте информацию на сайте компании или инфодосках.
Важно собирать мнение коллектива по поводу внедряемых мер. Для этого раз в две недели или раз в месяц, в зависимости от масштаба новшества, проводите собрание и обсуждайте на нём промежуточные результаты. Спрашивайте сотрудников о следующем:
«Стало ли работать эффективнее?»,
«Чтобы вы сделали по-другому и почему?»
или
«Какие ещё улучшения требуются нашему подразделению?».
Хороший способ получить честную обратную связь — организовать анонимный канал сбора мнений. Это может быть ящик в общем зале или специальный адрес электронной почты. Мотивируйте сотрудников пользоваться ими — на каждой планёрке, при каждой встрече, подчёркивайте, что мнение коллектива очень важно, что всё это делается для удобства сотрудников.
Внедрить изменение, которое сделает работу подчинённых быстрее, эффективнее или легче, — прямой путь к получению дополнительных «баллов» к авторитету.
Чтобы наладить эффективную коммуникацию с подчинёнными, можно прибегнуть к семи правилам, описанным в статье « Эффективные коммуникации во время встреч 1-on-1: как руководителю быть услышанным и понятым сотрудниками » .
Хвалите сотрудников
На этапе внедрения изменений важно поддерживать персонал. Один из действенных инструментов для этого — похвала. Публично хвалите:
- сотрудников, внедряющих изменения;
- подчинённых, принимающих активное участие в обсуждениях мероприятий;
- авторов хороших предложений по улучшению работы подразделения.
Используйте для признания заслуг общие чаты в мессенджере, рассылку по электронной почте, доску почёта на корпоративном сайте или на стене.
Примеры проблем в подразделении и мероприятий по их устранению
| Проблема | Мероприятие |
|---|---|
| Неэффективные совещания | Назначать совещание, если требуется коллективное обсуждение. Для информирования использовать рассылку. |
| Заранее продумать структуру встречи — темы и вопросы для обсуждения. | |
| Предупредить о предстоящем совещании сотрудников. Предоставить им информацию о том, что будет обсуждаться, чтобы они могли подготовиться. | |
| Назначать ответственного за протоколирование. Это должен быть не участник совещания. | |
| Давать слово всем сотрудникам. | |
| Завершать совещание документом, где будут прописаны решения и ответственные за их выполнение лица. | |
| Отсутствие инициативы со стороны сотрудников | Организовать «фабрику идей» — простую и понятную систему сбора, оценки и реализации инициатив сотрудников. |
| Публично хвалить авторов идей, которые были реализованы. | |
| Постоянно напоминать сотрудникам во время встреч, что их идеи важны, и чтобы они не боялись их присылать. | |
| Не критиковать неудачные идеи. Максимально беспристрастно и с использованием аргументов объяснять, почему инициатива не была внедрена. | |
| Раз в месяц отчитываться о невнедрённых инициативах — почему это произошло и как их можно доработать. | |
| Холодные отношения внутри коллектива | Обсуждать рабочие вопросы время от времени за пределами офиса — в столовой, комнате отдыха или переговорной. |
| Организовывать раз в две недели неформальные встречи: совместный завтрак, «День пиццы» или турнир по настольному теннису. | |
| Создать чат для неформального общения сотрудников. Подкидывать периодически темы для обсуждения — книги, хобби и прочее. | |
| Участвовать с коллективом в жизни сотрудников: поздравлять с праздниками, навещать в больнице. | |
| Неэффективные коммуникации | Прописать правила общения: время ответа на сообщение и письмо, принципы оформления задачи для коллеги и другие. |
| Провести сотрудникам лекцию о коммуникациях — как слушать собеседника, как правильно задавать вопросы и прочее. | |
| Составить список контактов сотрудников в компании — с описанием их должностных обязанностей и круга вопросов, которые они решают. | |
| Проекты реализуются с опозданиями или с привлечением дополнительных ресурсов | Организовать с сотрудниками сессию по оценке последнего реализованного проекта. Выяснить, с какими негативными факторами столкнулись исполнители. |
| Получить мнение ответственного лица о реализации проекта — что ему показалось самым сложным. | |
| Провести мозговой штурм с подчинёнными на тему того, как минимизировать влияние негативных факторов в будущем. |
