Продуктивность сотрудников напрямую влияет на финансовые результаты компании. Чем эффективнее команда использует ресурсы для выполнения поставленных задач, тем больше денег в конечном итоге заработает организация.
Чтобы сотрудники работали максимально продуктивно, должны быть выполнены два условия – команда должна быть вовлечённой в то, что делает, и лояльной по отношению к своему работодателю.
Вовлечённый сотрудник стремится выполнить свою работу «на отлично». Как правило, вовлечённые сотрудники быстрее закрывают задачи и достигают целей.
Лояльный сотрудник испытывает привязанность к работодателю и хочет работать именно в своей организации. Он будет поддерживать компанию даже в сложные времена и транслировать своим близким и коллегам позитивную информацию о бренде.
Таким образом, чтобы получить на выходе высокопродуктивную команду, руководителю нужно направить силы на развитие в сотрудниках вовлечённости и лояльности.
Достигать целей ещё быстрее
Рабочая среда и непосредственно сама работа – вот, что влияет на вовлечённость команды в первую очередь. Здесь и условия труда, и взаимоотношения с коллегами и руководством, и признание заслуг. Чтобы максимально вовлечь сотрудников в работу, руководитель должен сделать следующее:
- Ставить ясные и чёткие цели. Бесцельная работа демотивирует. Если сотрудник выполняет абстрактные мелкие задачи без понимания, зачем это нужно, он быстро «перегорает». Но из знания глобальной цели, ради чего всё это делается, сотрудник, наоборот, черпает силы для плодотворной работы. Важно не скрывать от сотрудников целей бизнеса и доносить важность работы каждого для достижения общих результатов компании.
- Передавать сотрудникам ответственность. То есть делегировать значимые задачи. Сильный сотрудник оценит это и почувствует себя нужным, а слабого сотрудника будет сразу видно по тому, как он отнесётся к подобному шагу со стороны руководства. Одним словом, следует доверять своей команде и не заниматься микроменеджментом. (Чрезмерный контроль со стороны руководства демотивирует около 40% россиян.)
- Поощрять и стимулировать сотрудников. Помимо хорошей зарплаты в цене стабильные материальные и нематериальные бонусы. Например, ДМС, полная или частичная оплата транспорта, скидки в столовых или кафе неподалёку от офиса, корпоративный автомобиль. Чтобы узнать, какие именно бонусы интересны сотрудникам, можно провести в компании опрос. Ещё один вариант сформировать «идеальный соцпакет», предоставить подчинённым бонусы на выбор. То есть при составлении трудового договора сотрудник выбирает интересующие его «плюшки» из предложенного списка (например, пять позиций из десяти). Такой подход называется «социальной корзиной».
- Признавать заслуги сотрудников. И лучше публично. Такой вид нематериальной мотивации по душе практически половине сотрудников, следует из исследования Hays.
- Обеспечить сотрудникам непрерывное образование. Повышение профессионального уровня важно каждому второму специалисту, поэтому наличие в компании программ обучения – мощный мотиватор.
- Предоставить возможность работать из дома. Каждый восьмой специалист в России выберет того работодателя, что предложит гибкий график или полностью удалённую работу. Когда человек не тратит три-четыре часа в день на сборы и утомительную дорогу в переполненном мегаполисе, он сохраняет гораздо больше внутренних ресурсов на полезные задачи.
- Постоянно давать обратную связь. Обмен мнениями по текущим и закрытым задачам – отличный способ мотивации сотрудников и повышения их вовлечённости в процесс. Обратная связь должна включать в себя и признание заслуг подчинённого, и критику его действий при необходимости, и обсуждение карьерных возможностей, и направление в профессиональном росте.
Каких бонусов ждут сотрудники, в % (Исследование Kelly Services):
Наилучший результат можно получить, если в процессе преобразований «замерять» реакцию сотрудников с помощью опросов. Вопросы могут быть такими:
- Ваши профессиональные способности в данной должности полностью реализуются?
- Даёт ли вам руководитель свободу самому принимать решения в рамках ваших должностных обязанностей?
- Знаете ли вы критерии, необходимые для вашего продвижения по службе?
- Как часто вы изучает что-то новое для эффективного выполнения работы?
- Помогает ли вам руководитель расти профессионально?
- Есть ли у вас всё необходимое для выполнения вашей работы?
Можно сделать вопросы открытыми – то есть дать сотрудникам возможность «расписать» ответы. Можно сделать закрытыми – предполагающими только ответы «да» или «нет».
Плохо, если опрос покажет, что большинство ответов на эти вопросы «нет». В таком случае вовлечённость в компании будет «хромать».
В идеале провести опрос перед тем, как приступить к «решительным действиям». И затем повторять его с некоторой периодичностью, например, раз в квартал. Не стоит делать опросы слишком часто – вряд ли какие-то меры способны дать молниеносный результат. Как и не стоит делать их слишком редко, скажем, раз в год. Так не получится оценить промежуточные результаты и влияние на метрику тех или иных мер.
Любить бренд сильнее
Как и вовлечённость, лояльность появляется в тех компаниях, где у сотрудников есть чёткое понимание своих карьерных возможностей, где есть платформа для профессионального роста. На этом сходство между метриками заканчивается. Лояльность тесно связана с такими «явлениями», как гордость за компанию и продукт, желание проявлять инициативу, рекомендовать компанию как лучшего работодателя.
Для того чтобы воспитать в сотрудниках лояльность, руководителю необходимо предпринять такие шаги:
- Рассказывать сотрудникам об успехах организации. Сотрудники склонны отождествлять себя с компанией и воспринимать её успехи как свои личные. Таким образом, новости о расширении географии продаж, попадании в рейтинги и другие заставляют команду гордиться родной конторой и собой как её частью.
- Объяснять, чем реально полезен продукт или услуга компании. Понимание того, что делаешь что-то важное, что-то нужное, - сильный мотиватор. Показать ценность продукта или услуги можно через отзывы или истории покупателей.
- Реализовывать социальные проекты. Участие в волонтёрстве помогает сотрудникам найти новые смыслы в своей работе и жизни. По статистике, корпоративное волонтёрство в двух из трёх сотрудниках развивает высокую лояльность к работодателю, выяснили в ходе исследования в компании KFC.
Чтобы руководителю держать руку на пульсе, необходимо время от времени «замерять» лояльность подчинённых. То есть задавать как минимум два вопроса:
- Гордитесь ли вы, что работаете в нашей компании?
- Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию своим друзьям как отличное место работы?
Для ответа – десятибалльная шкала.
Контрольные значения «гордости» будут находиться в пределах от 8,3 баллов и выше. Показатели должны быть высокими, так как гордиться компанией чуть-чуть – нельзя. В свою очередь оценки ниже 8 баллов – дурной знак. Это значит, что сотрудники не станут с гордостью отвечать «Я работают в компании X» на вопрос «Чем занимаешься?».
Средний балл по второму вопросу в норме должен быть около 8. Это значит, что в целом сотрудники положительно оценивают свой опыт работы в данной компании. Если оценка ниже 7 баллов – пора начать беспокоиться. HR-бренд компании под угрозой.
Время от времени спрашивая сотрудников, гордятся ли они своей компанией и готовы ли её рекомендовать, вы узнаете, какое влияние оказывают на команду предпринимаемые вами действия.
Вовлечённость и эффективность сотрудников – возможно, первое и самое главное, во что компании стоит вкладываться. Благоприятная обстановка для персонала поможет компании увеличить свою прибыль, а в случае успешного применения наших советов - многократно.
