Бесплатный вебинар

Развивающая обратная связь в компании — тренды 2021 8 июля 2021 в 12:00

Записаться
Бесплатный вебинар

Развивающая обратная связь в компании — тренды 2021 8 июля 2021 в 12:00

Записаться

Свежая публикация

Вы уже потратили:
0 руб.

Как научить сотрудников самостоятельности

Happy Job
4 декабря, 2020

Автономность персонала — важное условие высокой вовлечённости и лояльности. Об этом свойстве автономности заговорили психологи и организационные консультанты ещё в 60-70-х годах. Например, самостоятельность сотрудников как один из главных элементов продуктивности и преданности описывается в известной работе Ричарда Гакмана и Грега Олдема «Разработка метода диагностики рабочих мест». Впоследствии выводы учёных подтвердили на Тайване (1). В сети медицинских центров сотрудникам расширили степень автономности. Персонал получил больше возможностей для планирования своей рабочей деятельности, распределения ресурсов, оптимизации рабочего процесса и прочего. Результатом стал небывалый рост вовлечённости и лояльности. В статье мы разберёмся, как повысить автономность персонала и избежать в процессе распространённых ошибок.

Информировать о зоне ответственности

Начинать развитие самостоятельности необходимо с обозначения обязанностей персонала. Зачастую, сотрудники лишь предполагают, где пролегает их зона ответственности. Отсюда часто произрастают конфликты — сотрудники подразделения или разных подразделений переадресовывают выполнение задачи друг другу. Не способствует решению проблемы изучение персоналом документов с перечислением должностных обязанностей: часто там встречаются общие фразы или описывается более широкий круг задач «на всякий случай».

Задача руководителя — объяснить каждому члену команды, в чём состоит его работа. Это может быть список задач или описание направления работы с ожидаемыми результатами. Только точно зная, за какой пласт работы несётся ответственность и каких результатов ожидает руководство, сотрудник может принимать меры по оптимизации своей работы. Иными словами принимать самостоятельные решения.

Информировать о зоне ответственности

Ставить задачи «по уму»

Подход, при котором менеджер контролирует процесс выполнения задачи, а не результат, может защитить от ошибок сотрудников, однако не позволит развить самостоятельность. Также существует риск руководителю удариться в микроменеджмент, в буквальном смысле задушив любое проявление сотрудниками самостоятельности.

Для увеличения степени автономности персонала, фокус контроля должен быть перенесён с процесса на результат. Чтобы реализовать данный подход, можно воспользоваться методикой постановки целей по SMART. Суть метода заключается в следующем: задача должна иметь измеримый результат и дедлайн, а способ выполнения — на усмотрение исполнителя.

 

Ставить задачи «по уму»

Поставив цель развить в персонале самостоятельность, руководителю следует особенно внимательно отнестись к принципу Achievable. Чтобы сотрудник начал самостоятельно принимать решения, проявлять инициативу, необходимо ставить задачу чуть выше его профессионального уровня. Другой вариант — дать на выполнение задания меньше времени, чем обычно. Важно, чтобы задача была всё-таки по силам сотруднику, в противном случае он разуверится в собственных возможностях. Также «вызов» должен дозироваться и быть чем-то обоснован. Трудные задачи «на потоке» заставят сотрудников выгореть и усомниться в профессионализме руководителя.

Не «казнить» за ошибки

Невозможно научиться принимать решения и брать на себя ответственность в среде, где за ошибки строго наказывают. Поэтому задача руководителя — обеспечить «песочницу», где сотрудники смогут экспериментировать, проявлять инициативу и не бояться оплошать. Такой песочницей могут выступать направления деятельности, не критичные для бизнеса. Например, разработка побочного продукта, дополнительные каналы коммуникаций с потребителем и другие.

Стратегия «права на ошибку» должна, тем не менее, иметь свои ограничения. Например, оплошность, допущенную единожды, можно простить, повторно — нет. Также у руководителя должны быть чёткие процедуры «отработки» ошибки. Они должны включать:

  1. Анализ ситуации. Менеджер должен понять, что привело к проблеме и как её в будущем избежать.
  2. Интервью с подчинённым, допустившим оплошность. Важно получить мнение «второй стороны». Возможно, есть мешающие работе факторы, незаметные с позиции руководителя.
  3. Разработку плана по устранению возникшей проблемы. Ошибка в зависимости от масштаба может привести к сбою в работе подразделения или потере клиентов. Руководителю необходимо продумать пошагово действия, которые минимизируют последствия оплошности. Для этого можно провести мозговой штурм с сотрудниками.
  4. Создание рекомендаций для избегания подобных ошибок в будущем. Если есть вероятность, что такой промах могут допустить и другие сотрудники, например новички, имеет смысл включить информацию об ошибке в обучающие материалы или программу адаптации.

Понимание, что допущенная ошибка не приведёт к жёстким санкциям, позволит сотрудникам охотнее проявлять инициативу, брать на себя ответственность.

Не «казнить» за ошибки

В военно-воздушных силах США есть правило 40 минут: по прилёту пилоты должны рассказать обо всех нештатных ситуациях. Если об ошибке было доложено в течение установленного времени — вся ответственность за неё снимается. Если промах был утаен от руководства — ответственность за его последствия будет нести пилот, вплоть до трибунала. Таким образом, руководство мотивирует сотрудников не скрывать своих ошибок, а открыто признавать их. Проще устранить последствия промаха сразу, чем через время, когда они раздуются до угрожающих масштабов.

Публично хвалить

Сотрудники должны видеть, что проявление самостоятельности поощряется руководством. Для этого необходимо построить в подразделении «систему похвалы». Она должна подчиняться ряду правил. Во-первых, похвала должна быть публичной. Для воспевания успехов персонала можно использовать командные встречи — закладывать десять минут в начале совещаний или планёрок для выделения отметившихся сотрудников. Также подойдут рассылки с «доской почёта». Руководитель может перечислять специалистов и их заслуги в сообщении для общего чата или в письме, адресованном всему подразделению.

Второе — похвала сотрудников должна быть регулярной. «Десятиминутки» с восхвалением должны стать обязательной частью еженедельных встреч. Рассылки также должны производиться по определённым датам.

В похвале должны отмечаться профессиональные заслуги персонала, а не их личные качества. Наличие у сотрудника редкого hard skill, которое позволило быстро выполнить задачу — отличный повод для похвалы. Врождённая харизма, благодаря которой «уболтали» клиента — нет. Выделение именно профессиональных навыков подстегнёт в подразделении здоровую конкуренцию: сотрудники будут тянуться в профессиональном плане к уровню «успешных» коллег. В свою очередь, выделение личных качеств будет говорить персоналу о появлении в коллективе «любимчиков».

Публично хвалить

Давать качественную обратную связь

Автономность невозможна без регулярной обратной связи от руководителя. Еженедельно менеджер должен проводить с каждым сотрудником персональную встречу. Тема — обсуждение текущей работы, карьерных перспектив, профессионального развития. Также персональные встречи требуются для разбора ошибок: менеджер и допустивший промах сотрудник должны наедине обсудить причины сложившейся ситуации, просчитать возможные последствия и подумать, как не допустить возникновения подобных ошибок в будущем.

 

Руководитель должен давать рекомендации сотрудникам, наставлять, но не командовать и не обвинять.

 

Ещё одна задача обратной связи — донести до сотрудников, что их усилия не останутся незамеченными и приведут к увеличению уровня компенсации или повышению.

Предоставляя подчинённым свободу действий, мягко направляя и связывая успехи на этом поприще с карьерным продвижением, можно создать команду специалистов, готовых принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность.

 

Источник:

  1. Blossom Yen-Ju Lin, Yung-Kai Lin, Cheng-Chieh Lin, Tien-Tse Lin, «Job autonomy, its predispositions and its relation to work outcomes in community health centers in Taiwan», 2013.

Об авторе

Happy Job

Международная команда экспертов платформы

Больше полезной информации на наших каналах:

Вам может понравиться

Как проходят опросы сотрудников на бумаге в Happy Inc.
Бумажный опрос проходит в семь этапов и включает использование современных технологий обработки информации.
Опрос сотрудников: 5 причин, почему следует с осторожностью использовать онлайн-конструкторы
Поговорим об особенностях опросов сотрудников, организованных с помощью онлайн-конструкторов.
Skyeng + Happy Job
Полина Лаптева, руководитель внутренних коммуникаций, Skyeng 2 минуты
АльфаСтрахование + Happy Job
Дмитрий Попов, руководитель направления внутренних коммуникаций 2 минуты
ПАО «МТС» + Happy Job
Юлия Терещенко, начальник отдела внутренних коммуникаций 90 секунд
Happy Job на HR&Trainings EXPO 2018
Стенд компании в рамках крупнейшей HR выставки России 55 секунд
Happy Job на HR&Technology Expo 2018
Мастер-класс Алексея Клочкова 31 минута
Команда Happy Job
История разработки платформы галерея 13 фото
Digital процессы оценки и развития вовлеченности
Мастер-класс Алексея Клочкова 35 минут
Поздравление от Happy Job
1 минута
Inventive Retail Group + Happy Job
Ксения Васильева, директор по персоналу Inventive Retail Group 3 минуты
Ингосстрах + Happy Job
Алексей Алексапольский, руководитель проекта по развитию персонала. Евгения Озерная, Начальник отдела развития корпоративной культуры. Департамент по работе с персоналом 2 минуты
Zetta Страхование + Happy Job
Оксана Кравченко руководитель учебного центра, департамент по работе с персоналом Zetta Страхование 80 секунд
Вебинары и видео
Развиваем вовлеченность и лояльность сотрудников 62 минуты
Экономическая польза оценки лояльности 5 минут
Дэшборд по вовлеченности 2021. Конструктор презентаций 47 минут
Экономическая польза оценки вовлеченности 5 минут
Современные digital-процессы оценки и развития вовлеченности 35 минут
Зачем измерять вовлечённость и лояльность? 90 секунд
Культура счастья. Что делает компании успешнее? 110 минут
Как появились метрики Happy Job? 90 секунд
Как повысить eNPS и лояльность в 2021 62 минуты
Экономический эффект развития вовлеченности 5 минут
Смотреть все видео
Наука и методика

Happy Job обогатила международную практику оценки вовлеченности добавив в нее точность исследований, интересные опросы и технологии HR ZeroУзнать больше об HR Zero. Мы совершенствуем методикуПодробнее о методике платформы и вопросыСкачать буклет «10 метрик» в PDF каждый день вместе с 350+ средними и крупными компаниями России и Евразии. Методика подтверждена патентом РАО. Платформа входит в единый реестр российского программного обеспечения.

Научные статьи по методике Happy Job регулярно публикуются в международных журналах фундаментальных и прикладных исследований. Экспертные статьи наших консультантов можно прочитать в авторитетных бизнес изданиях.

с нами:
Производственые

Компании

50%  из  топ-10

e-COMMERCE

КРУПНЕЙШИЕ

IT-КОМПАНИИ

60%  из  топ-20 банков
80% из топ-10

СТРАХОВЫХ КОМПАНИЙ

100%  крупнейшийритейл
80%   топ

телеком

100% ТОП ТВ  и МЕДИА
Отзывы клиентов
Дмитрий Попов
руководитель направления внутренних коммуникаций, АльфаСтрахование
Полина Лаптева
руководитель отдела внутренних коммуникаций, Skyeng
Алексей Алексапольский
Руководитель проекта по развитию персонала
Юлия Терещенко
начальник отдела внутренних коммуникаций, МТС
Ксения Васильева
директор по персоналу Inventive Retail Group
Оксана Кравченко
руководитель учебного центра, департамент по работе с персоналом Zetta Страхование

«Мы получили большое количество положительной обратной связи как от обычных сотрудников, так и от топ-менеджмента.

Геймифицированный формат в совокупности с «человеческой» постановкой вопросов воспринимается достаточно легко и занимает мало времени на прохождение.

Тищенко Мария
старший менеджер по управлению проектами, Билайн

Доступность информации для руководителей любого уровня, постоянное совершенствование платформы, лёгкость управления данными – всё это делает продукты компании Happy Job такими востребованными.

Долгова Вера
Руководитель управления исследований, аналитики и нематериальной мотивации
Департамент корпоративной культуры и бренда

Мы точно планируем работать дальше с Happy Job.

Потому что Люди – это главное, что у нас есть, а Happy Job помогает нам в том, чтобы делать наших людей счастливым на работе

Анна Трифонова
Менеджер по внутренним коммуникациям, SPLAT
Смотреть еще 50 отзывов