Автономность персонала — важное условие высокой вовлечённости и лояльности. Об этом свойстве автономности заговорили психологи и организационные консультанты ещё в 60-70-х годах. Например, самостоятельность сотрудников как один из главных элементов продуктивности и преданности описывается в известной работе Ричарда Гакмана и Грега Олдема «Разработка метода диагностики рабочих мест». Впоследствии выводы учёных подтвердили на Тайване (1). В сети медицинских центров сотрудникам расширили степень автономности. Персонал получил больше возможностей для планирования своей рабочей деятельности, распределения ресурсов, оптимизации рабочего процесса и прочего. Результатом стал небывалый рост вовлечённости и лояльности. В статье мы разберёмся, как повысить автономность персонала и избежать в процессе распространённых ошибок.
Информировать о зоне ответственности
Начинать развитие самостоятельности необходимо с обозначения обязанностей персонала. Зачастую, сотрудники лишь предполагают, где пролегает их зона ответственности. Отсюда часто произрастают конфликты — сотрудники подразделения или разных подразделений переадресовывают выполнение задачи друг другу. Не способствует решению проблемы изучение персоналом документов с перечислением должностных обязанностей: часто там встречаются общие фразы или описывается более широкий круг задач «на всякий случай».
Задача руководителя — объяснить каждому члену команды, в чём состоит его работа. Это может быть список задач или описание направления работы с ожидаемыми результатами. Только точно зная, за какой пласт работы несётся ответственность и каких результатов ожидает руководство, сотрудник может принимать меры по оптимизации своей работы. Иными словами принимать самостоятельные решения.
Ставить задачи «по уму»
Подход, при котором менеджер контролирует процесс выполнения задачи, а не результат, может защитить от ошибок сотрудников, однако не позволит развить самостоятельность. Также существует риск руководителю удариться в микроменеджмент, в буквальном смысле задушив любое проявление сотрудниками самостоятельности.
Для увеличения степени автономности персонала, фокус контроля должен быть перенесён с процесса на результат. Чтобы реализовать данный подход, можно воспользоваться методикой постановки целей по SMART. Суть метода заключается в следующем: задача должна иметь измеримый результат и дедлайн, а способ выполнения — на усмотрение исполнителя.
Методика постановки задач SMART была придумана управляющим процессами стратегического планирования Джорджем Дораном в 1981 году. В названии Доран зашифровал принципы метода:
- Specific: задача должна быть понятной исполнителю, то есть описана максимально просто, без двусмысленности и жаргонизмов.
- Measurable: каждая задача должна иметь измеримый результат — в штуках, рублях, процентах или других единицах измерения. Только при наличие конкретного измеримого показателя руководитель сможет понять, насколько качественно выполнено задание.
- Achievable: поставленная цель должна быть по силам исполнителю. Здесь можно говорить как о достаточности профессионального уровня сотрудника, так и о наличии необходимых ресурсов.
- Relevant: задача должна «встраиваться» в общекорпоративную цель или цель подразделения. Исполнитель должен понимать, что его работа ведёт подразделение или целую компанию к выполнению общей цели.
- Time based: задание в обязательном порядке должно иметь дедлайн. Это будет мотивировать исполнителя работать эффективнее, а также позволит руководителю контролировать выполнение подчинённым задачи. Допустимо ставить контрольные точки — дедлайны для промежуточных итогов. Такой ход оправдан, если сотрудник — новичок или уровень его профессионализма вызывает у менеджера сомнения. Также контрольные точки позволят держать руку на пульсе в случае, если задача объёмная и включает в себя несколько этапов.
Подробнее о методике можно прочитать в нашей статье «Правила формулировки “умных задач” по SMART».
Поставив цель развить в персонале самостоятельность, руководителю следует особенно внимательно отнестись к принципу Achievable. Чтобы сотрудник начал самостоятельно принимать решения, проявлять инициативу, необходимо ставить задачу чуть выше его профессионального уровня. Другой вариант — дать на выполнение задания меньше времени, чем обычно. Важно, чтобы задача была всё-таки по силам сотруднику, в противном случае он разуверится в собственных возможностях. Также «вызов» должен дозироваться и быть чем-то обоснован. Трудные задачи «на потоке» заставят сотрудников выгореть и усомниться в профессионализме руководителя.
Не «казнить» за ошибки
Невозможно научиться принимать решения и брать на себя ответственность в среде, где за ошибки строго наказывают. Поэтому задача руководителя — обеспечить «песочницу», где сотрудники смогут экспериментировать, проявлять инициативу и не бояться оплошать. Такой песочницей могут выступать направления деятельности, не критичные для бизнеса. Например, разработка побочного продукта, дополнительные каналы коммуникаций с потребителем и другие.
Стратегия «права на ошибку» должна, тем не менее, иметь свои ограничения. Например, оплошность, допущенную единожды, можно простить, повторно — нет. Также у руководителя должны быть чёткие процедуры «отработки» ошибки. Они должны включать:
- Анализ ситуации. Менеджер должен понять, что привело к проблеме и как её в будущем избежать.
- Интервью с подчинённым, допустившим оплошность. Важно получить мнение «второй стороны». Возможно, есть мешающие работе факторы, незаметные с позиции руководителя.
- Разработку плана по устранению возникшей проблемы. Ошибка в зависимости от масштаба может привести к сбою в работе подразделения или потере клиентов. Руководителю необходимо продумать пошагово действия, которые минимизируют последствия оплошности. Для этого можно провести мозговой штурм с сотрудниками.
- Создание рекомендаций для избегания подобных ошибок в будущем. Если есть вероятность, что такой промах могут допустить и другие сотрудники, например новички, имеет смысл включить информацию об ошибке в обучающие материалы или программу адаптации.
Понимание, что допущенная ошибка не приведёт к жёстким санкциям, позволит сотрудникам охотнее проявлять инициативу, брать на себя ответственность.
В военно-воздушных силах США есть правило 40 минут: по прилёту пилоты должны рассказать обо всех нештатных ситуациях. Если об ошибке было доложено в течение установленного времени — вся ответственность за неё снимается. Если промах был утаен от руководства — ответственность за его последствия будет нести пилот, вплоть до трибунала. Таким образом, руководство мотивирует сотрудников не скрывать своих ошибок, а открыто признавать их. Проще устранить последствия промаха сразу, чем через время, когда они раздуются до угрожающих масштабов.
Публично хвалить
Сотрудники должны видеть, что проявление самостоятельности поощряется руководством. Для этого необходимо построить в подразделении «систему похвалы». Она должна подчиняться ряду правил. Во-первых, похвала должна быть публичной. Для воспевания успехов персонала можно использовать командные встречи — закладывать десять минут в начале совещаний или планёрок для выделения отметившихся сотрудников. Также подойдут рассылки с «доской почёта». Руководитель может перечислять специалистов и их заслуги в сообщении для общего чата или в письме, адресованном всему подразделению.
Второе — похвала сотрудников должна быть регулярной. «Десятиминутки» с восхвалением должны стать обязательной частью еженедельных встреч. Рассылки также должны производиться по определённым датам.
В похвале должны отмечаться профессиональные заслуги персонала, а не их личные качества. Наличие у сотрудника редкого hard skill, которое позволило быстро выполнить задачу — отличный повод для похвалы. Врождённая харизма, благодаря которой «уболтали» клиента — нет. Выделение именно профессиональных навыков подстегнёт в подразделении здоровую конкуренцию: сотрудники будут тянуться в профессиональном плане к уровню «успешных» коллег. В свою очередь, выделение личных качеств будет говорить персоналу о появлении в коллективе «любимчиков».
Давать качественную обратную связь
Автономность невозможна без регулярной обратной связи от руководителя. Еженедельно менеджер должен проводить с каждым сотрудником персональную встречу. Тема — обсуждение текущей работы, карьерных перспектив, профессионального развития. Также персональные встречи требуются для разбора ошибок: менеджер и допустивший промах сотрудник должны наедине обсудить причины сложившейся ситуации, просчитать возможные последствия и подумать, как не допустить возникновения подобных ошибок в будущем.
Руководитель должен давать рекомендации сотрудникам, наставлять, но не командовать и не обвинять.
Ещё одна задача обратной связи — донести до сотрудников, что их усилия не останутся незамеченными и приведут к увеличению уровня компенсации или повышению.
Предоставляя подчинённым свободу действий, мягко направляя и связывая успехи на этом поприще с карьерным продвижением, можно создать команду специалистов, готовых принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность.
