Обратная связь от руководителя — главное условие развития сотрудника. По этой причине настоящий лидер раз в неделю находит время для встречи с каждым подчинённым. Темы бесед — текущие проекты, карьерный и профессиональный рост и другое.
В статье мы подробно расскажем, из чего состоит встреча с сотрудником 1-on-1 и поделимся лайфхаками.
Шаг первый: подготовка к встрече с сотрудником
Встречи с сотрудниками 1-on-1 — такая же рабочая рутина руководителя, как и постановка задач, контроль исполнения и прочее. Поэтому их необходимо максимально формализировать.
Составить график встреч
Руководитель должен составить график, в какой день и час кого из членов команды он примет. Можно отвести встречам первую половину какого-то дня недели или «разбросать» их.
Мы рекомендуем использовать для планирования встреч специализированное решение, вроде « Google Календаря».
Сообщить о назначенных встречах сотрудникам
Сотрудников следует уведомить о личных встречах заранее. В идеале, приглашать подчинённых на беседу в один и тот же день недели, в определённый час.
Перед первой встречей сотрудникам следует предложить подготовиться: вспомнить детали текущих проектов и задач, продумать вопросы к руководителю, сформулировать критические замечания или идеи, если они есть. После подчинённые сами поймут, о чём и как говорить с руководителем во время этих еженедельных встреч.
Собрать информацию и поставить цель
Менеджер также должен взять за правило: к встречам 1-on-1 необходимо тщательно готовиться. До прихода сотрудника на руках у руководителя должна быть следующая информация:
- Список текущих проектов и задач подчинённого с комментариями — что удалось, а что нет.
- Соображения о том, какие компетенции на этой позиции следует «подтянуть» или освоить сотруднику.
- Список руководящих позиций и требований к ним. Это позволит понять, каких навыков или опыта не хватает сотруднику на данный момент, чтобы совершить карьерный прыжок.
Наконец, руководитель должен чётко понимать, какая цель стоит перед встречей — разобрать ошибки сотрудника и добиться того, чтобы они в будущем не повторялись, направить на профессиональное развитие, помочь определиться с карьерным путём или что-то иное.
Выстроить структуру встречи
Структура встречи — это план, по которому будет двигаться разговор. Начать мы рекомендуем с короткой неформальной беседы. Поинтересуйтесь у сотрудника, как прошёл праздник «День знаний» у детей, как чувствуют себя старшие родственники и не волнуются ли из-за пандемии. Такой заход позволит расположить к себе подчинённого.
Наверняка, в работе сотрудника за прошедшую неделю были и достижения, и промахи. Начать обсуждение выполненных и выполняемых заданий следует с похвалы. Отметьте то, что удалось подчинённому лучше всего.
Лайфхак: когда хвалите сотрудника, выделяйте его профессиональные качества, а не личные. Так вы мотивируете его и дальше развиваться как специалист.
После похвалы следует перейти к ошибкам — что не удалось и почему. Обязательно дайте сотруднику высказаться — возможно, были факторы, способствовавшие неудачи, о которых вы не знаете. Желательно, чтобы признания достижений было больше, чем критики. Закончить встречу следует наставлениями в позитивном ключе.
Подход, при котором 30% времени сотрудника хвалят, 20% времени — критикуют и 30% — мотивируют, называется «Сэндвич».
Мы неспроста рекомендуем давать больше положительной обратной связи — именно похвала мотивирует сотрудников развиваться, повышает их производительность и лояльность компании. Критика, даже «правильная» конструктивная — демотивирует. Так как без разбора полётов не обойтись, лучше заложить её в середину «бутерброда», между похвалой и мотивирующими наставлениями.
Шаг второй: обсуждение текущей работы
Обсуждение текущей работы сотрудника — главная часть встречи 1-on-1. Руководитель должен дать обратную связь: всё ли правильно делает его подчинённый, что можно исправить или улучшить.
Обратная связь должна опираться на три ключевых параметра:
- Поведение сотрудника. Что и как он делал.
- Результат работы. Какие действия подчинённого привели к тому или иному исходу. Важно рассматривать в этот момент конкретный кейс и ни в коем случае не обобщать. Риторика в духе «ты всегда нарушаешь сроки», «ты никогда не доводишь проект до конца» и так далее только навредит — сотрудник закроется, не будет пытаться исправиться.
- План на будущее. Как закрепить успешные действия и устранить неэффективные или губительные для результата работы.
Во время обсуждения работы важно использовать только факты. Никаких слухов и предположений. Иначе разговор пойдёт по эмоциональному пути, в то время как должен — по конструктивному.
Важно помнить, что обсуждение — это диалог. Поэтому во время разговора необходимо делать паузы, чтобы подчинённый мог «вставить слово». Помимо этого необходимо задавать сотруднику вопросы:
«Что, по-твоему, привело к провалу сроков?»,
«Почему ты поступил именно таким образом?»
или
«Что, на твой взгляд, нужно сделать, чтобы избежать этих проблем в будущем?»
Ведя диалог, руководитель должен придерживаться модели «коуча», а не «начальника». Первый — направляет, помогает исправлять ошибки и расти. Второй — отчитывает и отдаёт приказы.
Шаг третий: планирование профессионального развития
На сегодня концепция управления эффективностью сильно устарела: руководители фокусируются на развитии каждого члена команды, а не коллектива в целом. Поэтому современный менеджер — это в первую очередь наставник, коуч, тренер своим подчинённым.
Руководитель-коуч вместе с сотрудниками устанавливает цели, много и открыто общается с каждым членом команды, берёт на себя ответственность за всех.
Начальник спускает цели «сверху», редко и хаотично даёт обратную связь, манипулирует и ищет виноватых.
Профессиональное развитие каждого сотрудника включает в себя ряд аспектов — это, и вызовы, и возможность реализовать все свои таланты, и достижение долговременных целей, и другое.
Бросить «челлендж»
По статистике, треть сотрудников будет демотивировать отсутствие вызовов, сложных заданий, которые помогают расти профессионально. Поэтому задача руководителя — обеспечить их.
Что должен сделать менеджер:
- Оценить профессиональный уровень сотрудника и его степень «готовности» к сложным задачам.
- Составить список проектов и заданий по степени усложнения, чтобы развивать в подчинённом те или иные компетенции «в бою».
- Во время встреч 1-on-1 обсуждать, как происходит выполнение очередной задачи-вызова: что не получается, что можно сделать лучше, в чём сотрудник преуспел.
Таким образом, подчинённые всё время будут «в тонусе»: развиваться в выбранном направлении.
Дать возможность реализоваться
Исследование Happy Job выявило интересную закономерность — если сотрудникам не давать возможность применить все свои навыки, они будут искать новое место работы, где их таланты окажутся востребованными.
На встречах 1-on-1, время от времени, руководитель должен задавать подчинённому такие вопросы:
«Чему ты сейчас учишься?»
или
«Какие таланты ты не можешь применить на своей нынешней позиции?»
Профессиональным талантам сотрудника нужно находить применение по нескольким причинам. Во-первых, умения подчинённого, приложенные к общему делу, — это дополнительная прибыль компании. Во-вторых, возможность реализоваться ведёт к повышению лояльности и продуктивности сотрудника, что, в конечном счёте, также выливается в увеличение прибыли.
Что может сделать в данном случае руководитель? Подобрать соответствующие «невостребованным» или получаемым навыкам задачи или проекты.
Совместно составлять план развития
И задания-вызовы, и задачи для реализации «неиспользуемых» навыков, и «подтягивание» существующих компетенций, и прочее должны входить в индивидуальный план развития сотрудника. Составлять его следует вместе с подчинённым во время одной из встреч 1-on-1.
Такой план может представлять собой список профессиональной литературы, курсов, тренингов, стажировок и других «развивающих» форматов с указание даты, когда они должны быть пройдены.
Разумеется, такие планы должны пересматриваться минимум раз в квартал — что удалось сделать, что не удалось и почему, что потеряло актуальность и так далее.
Важно! Планы развития сотрудника должны соотноситься с планами подразделения или компании в целом. Получаемые навыки или «прокачиваемые скиллы» следует в обязательном порядке применять в проектах компании.
Шаг четвёртый: построение карьерного пути
По разным оценкам, свыше 50% сотрудников нацелены на карьерный рост, ещё седьмая часть рассматривает для себя развитие «вширь». Руководителю нельзя игнорировать желание подчинённых занять позицию повыше или поинтереснее. Поэтому разбор карьерных перспектив сотрудников должен быть частой темой встреч 1-on-1.
Руководитель должен объяснить подчинённым две вещи:
- Требования, выдвигаемые к вышестоящим позициям. А именно — какие задачи стоят перед специалистами на этих должностях и какие для их выполнения требуются компетенции.
- Достижения, которые позволят претендовать на вышестоящую позицию. Как правило, недостаточно обладать нужными навыками, чтобы вырасти в должности, необходимо «выделиться» — реализовать особо сложный проект, войти в круг определённых лиц, получить признание как эксперта, участвуя в профильных мероприятиях или сделать что-то иное. В каждой компании свои правила, и руководитель должен их знать и донести до подчинённого, нацеленного на рост.
На еженедельных встречах 1-on-1 руководитель и подчинённый должны проводить «чекап» — соответствует ли сотрудник требованиям, выдвигаемым к интересующим его позициям. Если нет — чему следует обучиться и какого опыта набраться.
Шаг пятый: готовый план на выходе
Результатом встречи 1-on-1 должен быть план, зафиксированный «на бумаге». В него должны входить конкретные задачи и сроки их исполнения, если это применимо. Например, отвечать на рабочие письма в течение рабочего дня, пройти корпоративный курс «Продаём больше» или взять на себя задачу по организации мозгового штурма в эту пятницу.
Сотрудник должен приносить план на каждую встречу, чтобы можно было свериться, что было сделано и насколько успешно.
Обратная связь от руководителя — это инструмент, позволяющий через работу с каждым сотрудником влиять на продуктивность всей команды. Поэтому важно относиться к нему со всей серьёзностью: планировать график встреч, готовиться к ним, быть заинтересованным в том, чтобы помочь сотрудникам расти, и, наконец, выдавать подчинённым готовый план действий для развития.
