Департамент управления человеческими ресурсами занимает активную позицию в развитии вовлеченности персонала. HR-специалист может повысить эффективность программы лояльности.
8 важных шагов составят основу успеха.
Шаг 1. Консультировать менеджеров по методам достижения задач и целей программы
Вовлеченность – это длительный процесс. Сотрудники не почувствуют себя частью компании после новогоднего корпоратива и летнего тимбилдинга. Успех реализации планов во многом зависит от методов, которыми руководители разных рангов будут добиваться поставленных задач. HR помогает менеджменту выбрать набор инструментов, которые шаг за шагом приведут к поставленной цели. Эти инструменты должны отвечать принципам открытости, уважения к тайне личной информации и равного охвата всех сотрудников.
Шаг 2. Сделать акцент на том, что вовлеченность – двусторонний процесс
Для того, чтобы добиться лояльности к компании, необходимо показать, что компания нуждается в людях. Задача HR – помочь руководству избавиться от установок «Незаменимых у нас нет» и «На улице очередь стоит из желающих у нас работать». Сегодняшние реалии требуют других идей, например о ценности каждого человека для компании.
HR должен постоянно держать в фокусе внимания руководства взаимную заинтересованность компании и работника. Даже в том случае, если инициативы менеджмента не встречают активного принятия у коллектива, задача HR в том, чтобы показать руководителям разных рангов необходимость продолжать мягкую и постепенную работу по внедрению программы лояльности, а не подменять ее штрафными санкциями за неисполнение приказов.
Шаг 3. Убедить руководство в необходимости создания атмосферы доверия
Менеджеры не любят анонимных опросов и обезличенной информации. Специалисту по персоналу важно доказать значимость сохранения тайны личности в опросах и других инструментов получения обратной связи. Иначе будет невероятно трудно получить картину истинных настроений и мнений людей. Создание атмосферы доверия позитивно сказывается не только на качестве информации, но и на общем отношении к программе. Сотрудники начинают постепенно верить в ее эффективность и улучшения.
Шаг 4. Создать позитивный психологический климат
Время изменений всегда сопряжено с определенным напряжением, даже если эти изменения к лучшему. Специалисту по персоналу придется позаботится о создании благоприятного психологического климата. Самые доступные способы для этого – прозрачность и доступность информации. Рассказывайте людям о программе лояльности, о ее мероприятиях, оповещайте о ходе и результатах. В условиях доступности не остается места домыслам, страхам и тревогам. И самому HR легче донести ценность предстоящих изменений, проводником которых он является.
Шаг 5. Реализовать стратегию единого статуса
В идеале каждый человек, работающий в компании, должен быть на 100 % вовлечен в работу и жизнь организации. И в этом все сотрудники равны. Нет тех, кто более достоин быть вовлеченным, и тех, кто менее заслуживает этого. Лояльность – не привилегия, а результат взаимной заинтересованности компании и человека. Отсюда следует единый статус для всех членов команд. Задача HR – активное участие в разработке и реализации стратегии единства, которая сама по себе также является инструментом лояльности. Равенство в вовлеченности положительно действует на имидж компании. Единый статус не даст никому чувствовать себя обделенным или, наоборот, несправедливо перегруженным заданиями.
Шаг 6. Поощрять руководство к провозглашению политики гарантированной занятости
Гарантированную занятость сотрудников часто называют японской политикой персонала. Первые контракты пожизненного трудоустройства были заключены в Японии. Такой подход обеспечивает работникам уверенный взгляд в будущее и высокий уровень лояльности. Ведь при пожизненном трудоустройстве человек становится частью организации в полном смысле слова. Теперь компания – его жизнь, вовлеченность в работу повышается. Он уже не просто «отбывает» рабочее время, а развивается и растет вместе с компанией. Активная практика заключения таких долгосрочных трудовых договоров в нашей стране еще не получила нужного распространения. Поэтому HR должен открыть для руководства этот инструмент лояльности и продемонстрировать его возможности.
Шаг 7. Разрабатывать процессы управления эффективностью
Все подходы к управлению эффективностью базируются на расчете и использовании KPI.
Поэтому участие HR в процессе управления эффективностью заключается в методиках расчета базовых показателей и в подготовке программы мотивации и стимулирования персонала.
Вовлеченность повышает эффективность, поэтому увеличение вовлеченности приводит к повышению KPI человека. Однако не стоит стремиться к цифрам охвата.
Достичь 100 % вовлеченности персонала невозможно. Согласно принципу Парето, на вовлеченность последних 20 % придется потратить 80 % ресурсов. Разумнее будет ограничиться теми 80 %, для вовлеченности которых потребуется лишь 20 % ресурсов. Вовлеченные сотрудники составят основу результативных команд, которые смогут находить инновационные решения поставленных задач и болеть душой за порученное дело.
Шаг 8. Консультировать по средствам повышения идентификации сотрудника с компанией
Для достижения позиции сотрудников «Компания – это я» необходимы слаженные действия всего менеджмента. В сфере ответственности HR находятся вопросы мотивации, каналы информирования людей, подготовка мер по поддержке благоприятного климата в коллективе. Например, HR может предложить схему прогрессивной мотивации или специальную программу карьерного продвижения для активно вовлеченных сотрудников.
Специалист по управлению персоналом является активным вдохновителем и транслятором программы вовлеченности. Он – связующее звено между персоналом и руководством, поэтому его активная позиция важна в формировании лояльности у сотрудников.
