Низкая производительность труда у персонала часто свидетельствует о наличии серьёзной проблемы, а не является проблемой сама по себе. Задача руководителя — выяснить, почему сотрудник стал плохо работать, и устранить причины некачественного исполнения рабочих обязанностей.
Почему сотрудник плохо работает
Рассмотрим наиболее популярные причины плохой работы сотрудников.
Недостаточная подготовка, нехватка ресурсов
Распространённая причина некачественного выполнения рабочих обязанностей — недостаточная подготовка сотрудника. Поэтому первым делом менеджер должен выяснить, хватает ли подчинённому квалификации и ресурсов для выполнения им его работы.
На что следует обратить внимание:
- Наличие нужных навыков. Возможно, подчинённый получил задачу, для выполнения которой ему не хватает знаний и опыта.
- Отсутствие инструкций. Без подробного инструктажа — каких результатов и в какой срок ждут, сотрудник будет выполнять задачу так (и с такой скоростью), как считает нужным.
- Нехватка инструментов или материалов. Наконец, сотрудник будет выдавать результат низкого качества или долго, если он не обеспечен материалами или средствами труда.
Изолированность рабочего места, «отключённость» от этапа планирования
Сотрудник будет менее мотивирован прикладывать сверхусилия для выполнения работы, если находится в отрыве от разработки общей стратегии, составления плана реализации проекта, где выполняет часть задач.
Неблагоприятные внешние факторы
Наконец, снижать производительность труда могут внешние факторы: конфликты с коллегами, необоснованные требования руководителя или жалобы клиентов.
Сотрудник плохо работает из-за сложившихся обстоятельств или назло?
Руководитель должен исключить наличие злого умысла в низкой производительности сотрудника. О саботаже со стороны подчинённого будет говорить игнорирование инструкций и сроков для сдачи проекта, отсутствие какой-либо реакции на обратную связь руководителя, грубое обращение к коллегам, нарочитое неуважение по отношению к руководителю, прогулы. В этом случае действия менеджера должны быть жёсткими — требование прекратить деструктивные действия и увольнение, если сотрудник не пересмотрел своё поведение.
Что мог сделать не так руководитель
До активных действий менеджер должен проанализировать сложившуюся ситуацию и выяснить, не является ли он сам источником проблем. Что могло произойти:
- Руководитель дал слишком много работы. Возможно, объём или количество задач оказались непосильными для сотрудника, поэтому качество или скорость их выполнения пострадали.
- Были поставлены нереалистичные цели. Одной только воли менеджера недостаточно, чтобы подчинённый мог выполнить проект в кратно меньшие сроки или слишком высокого уровня сложности. Эту ошибку часто допускают руководители, когда пытаются развивать сотрудников с помощью задач-вызовов — сокращая время на выполнение по объективным причинам или давая более трудную задачу. Если поставить слишком амбициозную цель даже во благо, для развития сотрудника, последний может не достичь её и опустить руки.
- Роли сотрудников в проекте были не проговорены. Возможно, подчинённый не понимает важность своих задач в общем проекте.
- Руководитель был недоступен для обсуждения текущей работы. В процессе выполнения рабочих задач у сотрудника могли возникать проблемы, вопросы. Если менеджер был физически недоступен для общения или в подразделении не принято давать обратную связь по работе, подчинённый выполнял задачи так, как считал нужным.
Доносим проблему до сотрудника
Руководитель должен не просто поставить сотрудника перед фактом о низкой продуктивности, а постараться донести, что имеется проблема и её нужно решить.
Для обсуждения снизившегося качества работы подойдёт индивидуальная встреча с сотрудником — 1-on-1. На ней следует задать подчинённому следующие вопросы:
«Как в последнее время вы себя чувствуете на работе?»,
«Происходило ли что-то, что сделало выполнение рабочих обязанностей сложнее?»,
«Были ли цели или задачи, которые показались нереалистичными?»,
«Случалось, что вы не понимали, как выполнить задачу?».
Во время обсуждения руководителю следует придерживаться двух важных правил. Во-первых, быть конкретным. Необходимо исключить эмоции, бессодержательную критику в духе «Вы стали хуже работать!», а приводить конкретные примеры плохо выполненной работы. Это могут быть кейсы со срывами дедлайна, неудовлетворительным результатом работы, обоснованными жалобами клиентов и т.д.
Во-вторых, делать упор не на наказание, а на решение проблемы. Руководителю следует совместно с сотрудником составить план действий — с целями и сроками.
Костяк плана может выглядеть так:
- Предельно простое описание проблемы.
- 1–3 задачи для решения проблемы.
- Описание процесса оценки прогресса.
- Общий дедлайн и промежуточные, по основным задачам.
- Виды помощи, которую может оказать менеджер в процессе выполнения задач.
Контролируем выполнение цели по увеличению производительности
Руководитель должен поддерживать сотрудника в его работе по увеличению производительности. Это должно выражаться разными способами. Например, после встречи 1-on-1, на которой обсуждались проблема и план по её решению, следует отправить сотруднику письмо с благодарностью за уделённое время и понимание и кратким перечислением главных тезисов, прозвучавших во время беседы.
Важно чётко придерживаться установленного графика дедлайнов — день в день давать обратную связь по прогрессу. Это сделает сотрудника спокойнее, так как он не будет переживать из-за внезапных проверок, а также покажет ему заинтересованность руководителя в хорошем результате.
Наконец, нужно хвалить сотрудника за приложенные усилия. Так подчинённый обретёт уверенность, что движется в правильном направлении.
Проявляем сочувствие по отношению к сотруднику
Часто понижение производительности связано с внешними факторами, например, личными проблемами. Менеджеру следует учитывать это и проявлять по отношению к сотруднику сочувствие. Человеческое отношение — залог доверительных отношений между руководителем и подчинёнными. А какую пользу несёт доверие в рабочих отношениях, читайте в статье «Почему руководитель должен завоевать доверие сотрудников и как это сделать».
Таким образом, чтобы повысить продуктивность сотрудника, нужны доверительная, неосуждающая беседа на встрече 1-on-1, чёткий план по решению проблемы и поддержка.
