Опросник Q12 от компании Gallup и двухфакторная теория мотивации Герцберга — одни из самых «древних» методик в арсенале HR-специалистов. Но несмотря на солидный возраст этих инструментов, некоторые провайдеры до сих пор используют их для оценки вовлеченности и удовлетворенности персонала. В этой статье мы сравним 2 методики и проанализируем их применимость к современным бизнес-реалиям.
Опросник Q12 — история создания
Q12 — это опросник для измерения вовлеченности сотрудников, который придумала компания Gallup в конце 1990-х гг. Он состоит из 12 утверждений, которые помогают прогнозировать эффективность работы команды:
- Я знаю, что от меня ожидают на работе.
- У меня есть материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы.
- На работе у меня есть возможность каждый день делать то, что у меня получается лучше всего.
- За последние 7 дней я получил признание или похвалу за хорошую работу.
- Мой руководитель или кто-то на работе заботится обо мне как о человеке.
- На работе есть кто-то, кто поощряет мое развитие.
- На работе с моим мнением считаются.
- Миссия или цель моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работы.
- Мои коллеги и партнеры стараются выполнять работу качественно.
- У меня есть лучший друг на работе.
- За последние полгода кто-то на работе говорил со мной о моем прогрессе.
- В прошлом году у меня на работе была возможность учиться и расти.
Институт Гэллапа оценивает четыре уровня потребностей сотрудников:
- базовые потребности;
- индивидуальный вклад;
- работа в команде;
- развитие.
По мнению авторов методики, последовательное удовлетворение этих потребностей создает комфортную рабочую среду и условия для развития отдельных специалистов и целых команд.
Почему используют эту методику
Главным плюсом Q12 является простота его внедрения и проведения. Всего 12 коротких вопросов можно пройти меньше чем за 5 минут, а значит, сотрудники будут охотнее принимать участие в опросе.
Также по сравнению с комплексными исследованиями вовлеченности персонала Q12 требует меньших затрат (как финансовых, так и временных) на проведение опроса и анализ результатов.
Недостатки методики
Упрощенность модели
12 утверждений представляют чрезмерное упрощение сложной природы мотивации и вовлеченности сотрудников. Авторы методики ставят знак равенства между понятиями мотивации, вовлеченности и удовлетворенности.
В концепции не учитывается лояльность, а также нет комплексного рассмотрения опыта компаний и факторов, которые влияют на вовлеченность людей: справедливая оплата труда, возможности карьерного роста, автономность в принятии решений, прозрачность процессов и т. д.
Неоднозначные формулировки вопросов
Значительная часть утверждений в опроснике допускает различные интерпретации, то есть респонденты из разных структурных подразделений, уровней должности, отраслей и т. д. будут воспринимать их по-своему. Разберем несколько примеров.
Фраза «кто-то заботится обо мне как о человеке» может подразумевать и регулярное общение, и гибкий график, и помощь в сложных ситуациях, и другие проявления внимания. Кроме того, непонятно, как выстраивать программу развития, основываясь на полученных «да» или «нет» участников.
Еще одно неоднозначное утверждение в Q12 — «У меня на работе есть лучший друг». Авторы методики отмечают, что друзья на рабочем месте есть только у 3 из 10 сотрудников, и этот фактор сам по себе не гарантируют вовлеченность человека. Поэтому и руководителям авторы рекомендуют создавать общую дружескую атмосферу, а не стремиться сделать всех друзьями. Это ставит под вопрос практическую ценность данного утверждения для диагностики вовлеченности.
Формулировка «За последние полгода кто-то на работе говорил со мной о моем прогрессе» также оставляет пространство для интерпретаций. Во-первых, неясно, кто подразумевается под словом «кто-то». Это может быть руководитель, коллега, HR или сторонний человек, который не имеет отношения к рабочим процессам. Во-вторых, понятие «разговор о прогрессе» может варьироваться от частной беседы с коллегой до детального анализа карьерного роста от руководителя.
Если вопросы анкеты вызывают затруднения у респондентов, это грозит социально ожидаемыми ответами и нерелевантными результатами исследования.
Ограниченная применимость
Опросник создавался для традиционных иерархических организаций и плохо подходит для современных форматов работы. Например, для удаленных команд критично качество коммуникации и процессов, а не физическое присутствие «лучшего друга».
Отсутствие рекомендаций по улучшению рабочей среды
Методика Q12 — преимущественно диагностический инструмент. Она позволяет выявить области, требующие внимания, но следующий шаг — разработка конкретных мер по улучшению ситуации — остается задачей самой организации.
Следует также учитывать, что разным организациям требуются разные подходы для работы с одними и теми же вызовами. Стартап и корпорация, IT-компания и ритейл — каждая ситуация предполагает свои стратегии работы с метриками.
Ограничения измерения результатов
Опросник Q12 использует слишком простую систему оценки — всего 2 варианта ответа: «да» и «нет». Из-за этого нельзя провести глубокий анализ данных и понять, как разные факторы связаны между собой. Все 12 утверждений считаются одинаково важными, хотя в реальности одни факторы могут влиять на вовлеченность сотрудников гораздо сильнее других. Например, для одной компании критичной может быть справедливая оплата, а для другой — возможности развития, но опросник этого не отразит.
Двухфакторная теория мотивации Герцберга
Американский психолог Фредерик Герцберг в 1950-60х годах разработал теорию, согласно которой факторы, влияющие на удовлетворенность работой, делятся на две категории: гигиенические и мотивационные.
К гигиеническим факторам относятся:
- условия труда и безопасность;
- заработная плата и льготы;
- отношения с руководством и коллегами;
- корпоративная политика;
- стиль управления;
- репутация компании.
Сами по себе эти факторы не мотивируют сотрудников, даже если показатели по ним высокие. А вот их недостаток приводит к росту неудовлетворенности персонала.
К мотивационным факторам относятся:
- признание успехов;
- интерес к работе;
- автономность;
- карьерные перспективы.
Теория Герцберга возникла во времена, когда понятий вовлеченности и удовлетворенности сотрудников еще не существовало в HR-лексиконе. Тогда корпоративный мир сильно отличался от современного: четкие иерархии, пожизненная занятость в одной компании, отсутствие удаленной работы и совершенно иные ожидания людей от карьеры. Эти факторы накладывают ограничения на использование теории в наши дни. Поговорим о пробелах теории далее.
Недостатки теории
Ограниченная выборка
Герцберг проводил исследование на выборке из 200 бухгалтеров и инженеров одной компании в 1950-е годы. Эта группа имела относительно высокий социально-экономический статус, стабильную занятость и возможности для самореализации. Поэтому полученные результаты могут не подходить для рабочих специальностей, сотрудников сферы услуг и т. д. Последующие попытки воспроизвести исследование на других выборках давали противоречивые результаты.
Нет учета индивидуальных различий
Теория не учитывает тот факт, что у людей могут быть разные ценности, потребности и жизненные обстоятельства. Для молодого специалиста без семьи рабочим приоритетом будут интересные задачи, а для человека с детьми и ипотекой — стабильная высокая зарплата.
Кроме того, разные типы личности по-своему реагируют на одни и те же стимулы: интроверты ценят автономность, экстраверты — работу в команде. Отличаются и потребности: для одних критично профессиональное развитие, для других — баланс работы и жизни. Теория не предлагает инструментов для учета этих различий.
Сложность измерения
На практике трудно определить, является ли конкретный фактор мотивационным или гигиеническим для отдельного человека или группы. Это требует глубокого индивидуального анализа, что делает теорию сложной для массового применения в HR-практиках.
Кроме того, люди не всегда могут четко осознавать свои мотивы, и их самооценка может не совпадать с реальным поведением. Многие мотивационные факторы действуют на подсознательном уровне.
Удовлетворенность приравнивается к производительности
Герцберг неявно предполагал, что высокая удовлетворенность работой автоматически приводит к повышению производительности, но эта связь существует далеко не всегда. Довольный сотрудник может работать в комфортном для себя темпе, не стремясь к максимальным результатам. Некоторые люди замотивированны и удовлетворены работой, но при этом не обладают навыками или ресурсами для высокой производительности.
Почему теорию до сих пор используют
Несмотря на серьезные ограничения, теорию Герцберга продолжают использовать в HR-практике. Деление факторов на две категории дает руководителям готовую схему действий: сначала устранить источники недовольства, затем работать над мотивацией. Теория не требует глубоких знаний в области психологии или длительного анализа.
Однако механическое следование двухфакторной теории только создает ощущение системной работы с персоналом, тогда как реальные проблемы мотивации остаются нерешенными.
Резюме
Проблема описанных методик не в них самих, а в их использовании в качестве единственного инструмента диагностики рабочей среды. Оба подхода чрезмерно упрощают сложные психологические процессы. Они игнорируют индивидуальные различия сотрудников, специфику современных форм работы и многофакторную природу мотивации. В результате HR и руководители получают поверхностное представление о ситуации в компании, которое направляет их по ложному пути. Чтобы этого избежать, рекомендуется использовать более сложные, но зато и более надежные методики оценки вовлеченности персонала.
