В кризисные времена компании отказываются от опросов персонала в первую очередь — вместе с обучением, тимбилдингами и всем, что в режиме экономии кажется необязательным. Со стороны это выглядит оправданным, но на деле компания отказывается от одного из немногих инструментов оценки рабочей среды и состояния команды.
«Сейчас не до опросов» — почему это заблуждение
Это возражение можно понять. В турбулентные периоды бюджет на «мягкие» HR-инициативы, как правило, урезается в первую очередь. Кроме того, у команды и так высокая нагрузка, и опрос может казаться неуместным. Однако за последние годы сильно изменился контекст. Кризис перестал быть исключительным событием с началом и концом. Компании переживают непрерывные трансформации — рынков, процессов, команд. В этой ситуации главный риск не в том, чтобы потратить ресурсы (которых может быть не так много) на опрос, а в том, что решения будут приниматься по наитию.
Опрос вовлеченности персонала — это не сухие отчеты, а инструмент, который показывает слабые зоны компании. И на начальном этапе их еще можно исправить без серьезных вложений. Ниже — пять аргументов в пользу проведения корпоративных исследований.
1. Снижение текучести кадров
Распространенный миф: чтобы удержать сотрудника, достаточно поднять зарплату. Но на самом деле деньги не компенсируют отсутствие вовлеченности: невовлеченный человек уходит даже с хорошим окладом, просто чуть позже.
Издержки из-за увольнения специалиста большие, и почти всегда компании их недооценивают. Скрытые потери включают утрату экспертизы (а в некоторых случаях и клиентов), падение эффективности и лояльности команды. На это накладываются расходы на подбор и адаптацию нового сотрудника, а также его невысокая продуктивность в первые месяцы работы. Замена одного специалиста обходится в среднем в 1,5–2 годовых оклада с учетом всех скрытых издержек. Подробнее мы рассказывали об этом в статье. Больше материалов о причинах текучести — в нашей базе международных исследований.
При этом вовлеченность напрямую влияет на удержание. Вовлеченные сотрудники воспринимают работу не как обязанность, а как важную часть своей жизни. Они чувствуют себя частью команды, разделяют цели и ценности организации, находят в работе смысл. Таким образом, данные опроса помогут оценить риски ухода членов команды раньше, чем люди напишут заявления об увольнении.
Важно отметить, что сам по себе опрос никого не удерживает. Это инструмент ранней диагностики — он показывает, в каких командах падает вовлеченность и лояльность и дает возможность вовремя исправить ситуацию.
2. Минимизация сопротивления изменениям
Кризисы сопряжены с постоянными изменениями: проверкой гипотез, сменой процессов, реорганизациями. И именно здесь компании чаще всего недооценивают человеческий фактор.
По статистике, успешными оказывается меньшинство инициатив. Причина в низкой лояльности команды. Когда люди не доверяют руководству и не понимают процессов в компании, они закономерно саботируют любые нововведения. К этому прибавляется относительно новый риск — усталость от изменений. Когда процессы меняются один за другим без каких-либо объяснений, команда перестает сопротивляться, а просто молча со всем соглашается. По факту — так же саботирует.
Метрики «Процессы» и «Изменения» в опросе на платформе Happy Job показывают, готова ли организация к изменениям в принципе, и куда направить ресурсы, чтобы не потратить их впустую.
Примеры вопросов для оценки метрики «Изменения»
3. Профилактика выгорания
По данным исследования Русской школы управления, 48% сотрудников российских компаний испытывают симптомы выгорания. Главной причиной этого 66% респондентов называют плохую организацию рабочих процессов.
Проблема еще в том, что выгорание плохо диагностируется визуально, из-за чего она просто не доходит до внимания руководства. Оценить реальное состояние сотрудников как раз можно с помощью опроса. На платформе Happy Job для этого предусмотрена метрика «Баланс». А в поле для комментариев сотрудники могут анонимно рассказать, что их не устраивает на рабочем месте и какие меры могли бы это исправить. Часто люди сами подсказывают решение: кому-то важен гибкий график, кому-то — дополнительные ресурсы и т. д. Зачастую это предложения, не требующие вложений.
4. Оценка управленческих практик
Внимания также требуют линейные руководители. По данным отчета «State of the Global Workplace», вовлеченность менеджеров за последние годы снижается быстрее, чем у сотрудников, а по work-life balance они проигрывают и руководителям, и линейным специалистам. При этом вовлеченность руководителей исторически всегда была выше.
Чем грозит снижение вовлеченности лидеров? Если руководители не заинтересованы в развитии команды, не дают обратную связь, не сообщают об изменениях и т. д, это приводит к проблемам в процессах и постепенному росту текучести.
Для оценки управленческих компетенций лидеров компании в опросе Happy Job используется метрика «Руководитель».
5. Формирование четкого плана действий
Опросы заслужили репутацию формальной HR-инициативы из-за отсутствия изменений после них. Если компания спрашивает мнение команды, а затем его игнорирует, сотрудники убеждаются, что говорить о проблемах бесполезно. Низкий процент участия в опросах — один из ярких показателей недоверия сотрудников.
Обратная ситуация: сотрудники чаще остаются в компании, больше доверяют руководству и активнее предлагают идеи, если видят изменения после опросов. Поэтому крайне важно работать с результатами исследований.
На платформе Happy Job план работ по итогам опроса формируется автоматически. Он учитывает комментарии сотрудников, а также рекомендации от ведущих HR-экспертов. В личном кабинете руководители и HR видят приоритеты в работе над вовлеченностью, могут назначать ответственных и отслеживать прогресс.
Общие рекомендации
Несколько практических советов, чтобы опрос персонала дал желаемый эффект:
- Не замалчивайте проблемы. Параллельно с опросом информируйте команду о том, что происходит в компании и какие шаги предпринимаются.
- Проводите опросы регулярно. Один опрос, когда обстановка совсем накалилась, даст срез, но не динамику. Ценность в том, чтобы замечать улучшения или их отсутствие. Рекомендуемая частота опросов — не реже 2 раз в год.
- Действуйте по результатам исследования. Решите заранее, кто и как будет работать с результатами, следуйте плану улучшений.
- Сообщайте команде о ходе работ. Возвращайтесь к команде с итогами опроса и рассказывайте, какие комментарии взяты в работу, даже если взяты не все.
Кризис проверяет корпоративную культуру на прочность. Компании, которые в этот момент перестают слушать команду, теряют больше, чем экономят: сотрудники увольняются, а найти им замену дороже, чем удержать.
Резюме
Опрос в кризис — это не статья расходов, которую нужно сокращать при первой возможности, а способ вовремя понять, что происходит с командой. Исследование показывает зоны роста, готовность команды к изменениям, риски выгорания, компетентность руководителей и другие важные факторы рабочей среды. Причем показывает на той стадии, когда ситуацию еще можно исправить без серьезных вложений — а иногда и силами самих сотрудников, если дать им возможность высказаться. Однако важно помнить, что эффект дает не сам факт проведения опроса, а регулярность и работа с результатами.
