Для многих стартапов и малого бизнеса корпоративная культура является одним из главных активов. Она обеспечивает уникальное конкурентное преимущество, которое повышает производительность. Однако по мере роста компаний, изменения направления деятельности или столкновения с длительными трудностями культура может меняться и даже деградировать. Происходит ее атрофия.
В статье разбираемся, что такое атрофия корпоративной культуры, из-за чего она происходит, в чем проявляется и как ее остановить.
Что такое атрофия корпоративной культуры
Это утрата общих ценностей и уникальности организации, которые когда-то ее определяли. Процесс происходит постепенно, зачастую незаметно, и проявляется в следующем:
- начинают исчезать традиции, которые когда-то объединяли команду;
- ценности превращаются в лозунги, а не в реальные действия;
- процесс принятия решений становится все более непрозрачным;
- снижается инновационность и эффективность команды;
- ослабевают командные связи;
- новые вызовы или меняющаяся среда встречает все большее сопротивление;
- сотрудники теряют мотивацию, инициативность сменяется апатией;
- учащаются недопонимания и конфликты;
- растет текучесть.
Хотя некоторые аспекты можно считать ценой прогресса и роста бизнеса, атрофию корпоративной культуры нельзя игнорировать. Она может негативно повлиять на удержание персонала, качество обслуживания клиентов и на показатели эффективности бизнеса.
Почему изменения в компании выходят из-под контроля
Раньше у изменений в компании были понятные этапы: реструктуризация — турбулентность — стабилизация. Потом цикл повторялся, но в промежутках у сотрудников было время выдохнуть, адаптироваться к нововведениям, вернуться к привычному ритму. В этих паузах и укреплялась культура: люди понимали, как в компании принято работать, что ценится, что считается нормой.
Сегодня пауз нет, изменения стали практически неуправляемыми. Они не следуют друг за другом, а происходят сразу по нескольку. Пока компания переживает одну трансформацию, за ней уже идет следующая.
Важно, что культура не разрушается в момент кризиса — она деградирует в условиях хронической нестабильности. Пока руководители заняты реакцией на внешние вызовы, культурные нормы утрачиваются, поскольку на них не остается ни энергии, ни ресурсов. Руководители, которые в норме транслируют корпоративные ценности через ежедневные решения, обратную связь и общение с командой, переключаются на режим выживания: решают срочные операционные задачи, отчитываются по новым показателям и т. д. Культура отходит на второй план и перестает работать.
Проблема усугубляется тем, что атрофия долго остается незаметной. Вовлеченность постепенно снижается, текучесть начинает расти, сотрудники не заявляют о своем недовольстве в открытую, а просто начинают выполнять минимум работы. К тому моменту, когда цифры в отчетах явно указывают на кризис, культура уже потеряла несколько лет развития.
Роль руководителей в процессе изменений
По данным Gartner, 64% CHRO говорят, что руководители не готовы вести команды через непрерывные изменения. Это вопрос не мотивации или желания, а инструментов и навыков. Большинство управленческих моделей формировались в эпоху, когда изменение было проектом с дедлайном. Сегодня изменение — это фоновый режим работы. И руководители оказываются беспомощны перед задачей, у которой нет конкретной даты завершения.
Здесь проявляется ключевой парадокс: именно руководители — главные носители культуры в организации. Если они перегружены и дезориентированы, культура теряет своих проводников. А без них она существует только на бумаге.
Отметим, что культурная атрофия — не следствие плохого менеджмента или слабой HR-функции. Это системный эффект среды, в которой скорость внешних изменений превышает способность организации к ним адаптироваться. Винить в этом конкретных людей бессмысленно. Лучше задаться вопросом: «Что нужно перестроить в самой организации, чтобы культура сохранялась даже в условиях перманентной нестабильности?».
Как остановить атрофию культуры
Распространенная ошибка при работе с культурой — пытаться решить проблему на уровне коммуникаций. Обновить ценности, провести стратсессию, делать рассылки от имени CEO — все это может быть полезным, но не остановит процесс атрофии. Культура деградирует не потому, что сотрудники забыли корпоративные ценности, а потому что эти ценности перестали соотноситься с тем, как устроена работа. Рассмотрим, как восстановить культуру на разных уровнях.
На уровне компании
На уровне организации необходимо перевести ценности из абстракции в понятные критерии поведения, а потом встроить их в HR-процессы. То есть не «Мы ценим открытость», а конкретный ответ на вопрос: как открытость проявляется в поведении руководителя на performance review? Что именно делает сотрудник, когда проявляет эту ценность, а что — когда нарушает ее?
Далее нужно связать это поведение с системами признания, оценки и продвижения. Если компания заявляет, что ценит командную работу, но повышает тех, кто работает на личный результат, — сотрудники быстро понимают, что на самом деле ценится.
Отдельная задача на этом уровне — пересмотреть процессы изменений. Если каждая трансформация выглядит как срочный проект без видимой связи с предыдущими изменениями, сотрудники начинают ее саботировать. Изменение должно стать рядовой задачей, предсказуемой и управляемой.
Объективно оценить текущую обстановку в компании поможет опрос вовлеченности и лояльности на платформе Happy Job. Результаты покажут, получают ли сотрудники информацию об изменениях в полной мере, достаточно ли у них ресурсов для выполнения новых задач, как часто они получают обратную связь от руководителя и в целом оценивают его лидерские качества, а также другие ключевые параметры рабочей среды. Чтобы получить максимальную пользу от опросов, мы рекомендуем проводить их 2 раза в год.
На уровне руководителя
Руководитель — главный носитель культуры в организации. Именно он определяет, как на практике выглядит «у нас так принято», и он же первым выпадает из этой роли, когда перегружен изменениями. В этом случае перед компанией стоят две задачи:
- Снизить когнитивную нагрузку на руководителя там, где это возможно: автоматизировать рутину, сократить число параллельных инициатив, четко обозначить приоритеты. Менеджер, который перегружен операционными задачами, не может качественно работать с людьми.
- Дать конкретные инструменты для работы с корпоративной культурой. Например, регулярно проводить встречи с сотрудниками для обсуждения, что мешает им работать более эффективно, что нужно изменить и т. д. По данным Gartner, регулярные one-on-one — один из немногих инструментов, который действительно влияет и на вовлеченность, и на культурную преемственность.
Важно также дать менеджерам понять, что дискомфорт от изменений — это нормально. Руководитель, который делает вид, что знает все ответы, транслирует команде тревогу. Руководитель, который честно признает «Я тоже не все понимаю, но вот что мы можем сделать прямо сейчас», дает подчиненным точку опоры. Это разные культурные сигналы. Не стоит ожидать, что менеджеры сами поймут, как им действовать в подобных ситуациях. Этому нужно обучать.
На уровне команды
Сотрудники должны быть соавторами корпоративной культуры. Команда сама определяет, какие нормы для нее приемлемы, как в компании дается обратная связь, принимаются решения в условиях неопределенности и т. д. Такой подход решает сразу две проблемы:
- Создает ощущение причастности — люди следуют нормам, которые сами же сформулировали, а не тем, что получили сверху.
- Делает культуру адаптивной — команда может пересматривать договоренности по мере изменения ситуации и не ждать, пока HR обновит корпоративный гайдлайн.
Отдельно стоит работать с реакцией на ошибки. В условиях постоянных изменений ошибки неизбежны: люди осваивают новые инструменты, процессы, роли. Если в компании принято наказывать за ошибки, люди теряют мотивацию пробовать новое. Если нормализовать ошибки и сделать их неотъемлемым атрибутом обучения, сотрудники будут быстрее адаптироваться к изменениям. Разбор ошибок должен стать рабочим инструментом, а не поводом для стресса.
Атрофия культуры — не проблема HR в узком смысле. Важно, чтобы работа над сохранением культуры велась на всех трех уровнях. Компания может встроить ценности в процессы, но если руководители не будут их транслировать, ничего не получится. Руководители могут быть вовлечены, но если у команды нет пространства для соавторства, культура будет восприниматься как навязанная. И наоборот: команда не сможет сохранить культуру, если ей противоречит организационная среда.
Резюме
Культура в компании не существует сама по себе — над ней нужно осознанно работать. Можно провести аналогию с мышцами: чтобы оставаться в форме, нужно постоянно тренироваться. Культурная атрофия — это риск, которым можно управлять. Если относиться к культуре как к живой системе, которая требует постоянного внимания, компания сможет не застыть в прошлом и не потерять себя в переменах.
