Удержание персонала уже несколько лет называют одной из главных тенденций в HR в условиях кадрового голода. При этом цифры все еще не подтверждают реального стремления рынка удерживать людей: в 2025 году у 74% компаний выросли затраты на рекрутмент.
Ярче всего о реальных приоритетах говорят объемы HR-рынка — 52% занимают именно джоб-борды (сайты для поиска работы). Оставшуюся половину делят между собой компании, которые оформляют временных сотрудников, ведут документооборот, комплексные решения по HR-автоматизации и, наконец, мы — HR-платформы, которые занимаются вовлеченностью и непосредственно работают на удержание.
В этой статье поговорим о том, почему удерживать сотрудников и растить специалистов внутри намного выгоднее, чем снова и снова нанимать новых.
Сколько компании теряют из-за текучести
Бизнес все еще по инерции каждый месяц платит за подбор персонала, забывая, сколько стоит уход одного сотрудника и наем нового. Напомним, что если компания прощается с одним человеком, который зарабатывал условных 100 000 рублей, в итоге она теряет минимум полмиллиона.
Как рассчитать стоимость потери одного сотрудника: при средней текучести персонала в 15% потери компании численностью 100 человек составляют 7 500 000 в год. С помощью нашего калькулятора можно точно узнать, сколько денег конкретно ваша компания теряет из-за увольнений сотрудников.
К этим потерям стоит прибавить не менее внушительные цифры, связанные с наймом нового специалиста. Сюда относятся, во-первых, прямые расходы на рекрутинг, собеседование и адаптацию, а во-вторых, — скрытые издержки, куда входит перераспределение задач ушедшего сотрудника между оставшимися членами команды и стоимость обучения. Здесь же стоит учесть снижение продуктивности нового человека в период обучения и онбординга — любому необходимо время на «раскачку».
С чем связан массовый наем
Одна из причин такого перекоса в сторону подбора персонала — стремительно меняющаяся экономика, в условиях которой компании вынуждены быстро перестраиваться. В этих условиях ключевым конкурентным преимуществом сотрудников становятся не узкие технические навыки (их можно быстро натренировать), а именно софт-скилы.
Проще говоря, работодателю сегодня часто выгоднее взять адаптивного, обучаемого, коммуникабельного человека с развитым критическим мышлением и доучить его конкретным хардам, чем пытаться переучить узкого специалиста, который не умеет работать в команде и сопротивляется любым изменениям.
Поэтому в вакансиях теперь так часто встречаются формулировки вроде: «умение работать в условиях неопределенности», «быстрая обучаемость», «командный игрок», «системное мышление».
Когда наем необходим
Стратегия, при которой компании делают акцент не на подборе персонала, а на вовлеченности текущих людей, вовсе не означает, что не нужно нанимать людей в принципе или не увольнять тех, кто плохо работает. Если человек не тянет хард-скилы, то есть бариста не умеет делать хороший кофе, а токарь — работать на станке, с этими людьми нужно прощаться.
Есть и случаи, когда подбор персонала действительно полезен для организации. При естественной текучести в 3-7% в год в компанию приходят новые специалисты со свежим взглядом на бизнес-процессы. Это вдохновленные люди, которые готовы приносить новые идеи. Такая «свежая кровь» всегда необходима в умеренных количествах.
Если мы говорим о руководителях, то часто именно лучшие специалисты рынка способны помочь компании усилить новое направление или поменять вектор развития. Например, именно этим руководствуются традиционные розничные сети, которые активно нанимают топов из e-commerce, чтобы развивать омниканальную модель.
В каких случаях растить людей внутри
Если же сотруднику не хватает софт-скилов или владения парой новых программ — этому можно и нужно обучить, доверяя специалистам пробовать новое. В таком случае у них будет расти вовлеченность и лояльность, а у вас — снижаться затраты на замену сотрудников.
В методологии Happy Job карьерный рост внутри компании оценивается метрикой «Карьера». И у нас есть огромное количество кейсов, как наши клиенты занимались ее развитием и смогли удержать большое количество сотрудников. Так, страховая компания ВСК сделала масштабный проект по карьерным трекам: на корпоративном портале описали более 5000 профессиональных переходов, чтобы каждый сотрудник видел свои возможности для развития и мог подать заявку на карьерное интервью.
Примеры вопросов для оценки метрики «Карьера» на платформе Happy Job
Другой наш клиент, банк МКБ, каждый год запускает проекты для повышения уровня удовлетворенности сотрудников в плане карьерного развития. В банке есть сервис карьерного консультирования для всех сотрудников и проходят карьерные марафоны.
Какие виды обучения бывают
Можно выделить три основных вида обучения сотрудников:
1. Профессиональная подготовка. Это обучение сотрудников знаниям, которые необходимы для выполнения конкретных задач в рамках определенной должности. Подобные курсы часто проводят внутри компании, и их цель — познакомить сотрудников с конкретным продуктом или бизнес-процессами. Например, для менеджера по продажам это может быть обучение по новому продукту компании.
2. Повышение квалификации. Подходит для сотрудников, у которых произошли изменения в их сфере специализации, например, добавились новые задачи. Этот вид обучения поможет специалисту быстро освоить новые направления работы и продолжать выполнять ее качественно. Так, маркетологу прохождение внешнего курса по performance-маркетингу поможет освоить работу с новыми инструментами и научиться запускать рекламные кампании в еще не освоенном канале.
Такие курсы обычно проводят внешние организации и платформы. Повышение квалификации часто становится условием для продвижения по карьерной лестнице.
3. Переподготовка персонала. Этот вид обучения подходит для сотрудников, к чьей работе радикально изменились требования или для тех, кто сменил профессию. Цель обучения — помочь человеку адаптироваться. Простой пример: на заводе произошла полная роботизация конвейера, и инженер-механик проходит курс по обслуживанию промышленных роботов, чтобы продолжить работу на предприятии в новой роли.
Как снизить текучесть еще на этапе подбора персонала
Правильная воронка еще на этапе найма здорово помогает избежать текучести. Если выработать четкие критерии, которым должны соответствовать «свои», в будущем отпадет необходимость прощаться с людьми, не соответствующими ценностям компании.
Так, серийный предприниматель, инвестор и основатель «Нетологии» Максим Спиридонов выделяет пять ключевых качеств, на которые его команда смотрит у кандидатов еще до проверки хардов:
- Запрос на миссию. Важно, чтобы люди видели в своей работе больше, чем просто походы в офис ради зарплаты. Например, если человек устраивается в компанию, которая занимается школьным онлайн-образованием, у него должна быть мотивация в духе «давать равные возможности для обучения детям и из сибирских деревень, и из столицы».
- Запрос на рост.Кандидат должен уверенно заявлять о своих амбициях расти и строить карьеру, а не просто отсиживать рабочие часы. Здорово, когда у него есть карьерная стратегия.
- Самостоятельность.Человек должен уметь действовать автономно и не ждать каждый раз указаний от руководителей.
- Скорость.В растущих компаниях выигрывают те, кто умеет быстро перестраиваться. Каждый человек в команде должен уметь быстро принимать решения и тестировать гипотезы.
- Командность.Кандидаты должны быть эмпатичными, уметь взаимодействовать и играть не только за себя.
Почему компании не хотят удерживать персонал
Компании, которые предпочитают каждый раз тратиться на подбор персонала, вместо того чтобы заботиться о существующих специалистах и проводить опросы вовлеченности, напоминают людей, которые боятся ходить к врачам. Они могут покупать все новые и новые лекарства, чтобы «гасить» болевые ощущения, но не разбираются в первопричине болезни и не дают своему организму нормально функционировать.
Работа с вовлеченностью — это длительный процесс и система, которая требует от HR-специалистов и руководителей реальных действий. И здесь возникает сразу несколько проблем. Во-первых, у многих HRD все еще есть страх глобальных изменений: часто они не хотят идти с результатами опросов к руководителям и уж тем более к первым лицам.
Во-вторых, у HR-специалистов и руководителей часто нет навыков для работы с вовлеченностью — никто этому не учит, для этого не существует специальных курсов и тренингов. В итоге задачи по внедрению реальных изменений в компании часто кажутся настолько трудоемкими, что многие HR-подразделения просто решают с этим не связываться.
При этом важно, чтобы HR-специалисты видели в этой работе не только увеличение загрузки, но и профессиональные возможности для себя. Когда вы приносите бизнесу отчеты с данными, подсвечиваете реальные проблемы, предлагаете действия для снижения текучести и оптимизации, к вам начинают относиться не просто как к функции подбора персонала, а как к настоящему HRBP.
Резюме
Тратиться на подбор персонала, а не на вовлеченность — не просто недальновидно, но и убыточно для бизнеса. На увольнения, подбор и адаптацию уходят огромные деньги, а HR-специалисты в этом случае продолжают заниматься рутинными действиями.
Работа с вовлеченностью дает возможность HR-специалистам выходить на новый уровень эффективности: реализовывать проекты, которые делают жизнь в компании лучше, повышать лояльность сотрудников и становиться настоящими партнерами бизнеса.
Источники:
Три четверти компаний столкнулись с ростом расходов на подбор персонала
Кадры меняют сотню: объем рынка HR-tech в 2024 году достигнет 100 млрд рублей
