Главная цель любого руководителя — обеспечить сотрудникам наилучшие условия для труда. Под этим подразумевается большой пласт задач: донести цели подразделения до каждого подчинённого, ставить задачи персоналу таким образом, чтобы последние профессионально росли, мотивировать на высокую производительность и развитие регулярной обратной связью и т.д.
В прошлой статье мы разбирали, почему в компаниях мало хороших менеджеров среднего звена. Причина кроется в неправильных установках — кресло руководителя занимает опытный специалист, который большую часть времени продолжает работать как исполнитель, а не руководитель. Сегодня мы поговорим, как менеджеру развить в себе важные управленческие навыки.
Трансляция общей цели, ценностей, правил
Руководитель должен донести до команды цели компании и подразделения, внутренние правила и ценности. Высокая вовлечённость возможна только в том случае, если сотрудник осознаёт важность выполняемой им работы и видит её результаты, доказали в 1975 году организационные психологи Дж. Хакман и Г. Олдхэм (1).
Как руководителю понять, воплощает ли он в себе ценности компании и транслирует ли подчинённым нужные модели поведения? Лучший способ разобраться — честно ответить на вопросы ниже:
- Знаю ли я ценности компании и как они зародились?
- Моё поведение отражает ценности компании?
- Когда я говорю о компании или её лидерах, это звучит положительно и мотивирующе для команды?
- Я говорю об истории компании или её успехах во время командных встреч?
Менеджеру следует изучить миссию компании, её ценности, корпоративную культуру и взять на вооружение указанные там постулаты. Если HR-бренд строится на высоком командном духе, взаимовыручке, наставничестве, руководитель должен использовать для обратной связи стиль «коуча». Например, не критиковать работу подчинённого, а задавать наводящие вопросы, чтобы провинившийся сотрудник сам понял свою ошибку.
Важно, чтобы руководитель следовал не только общекорпоративным правилам, но и командным. Например, если сотрудникам удобнее обсуждать рабочие вопросы в мессенджере, не стоит слать им электронные письма.
На повестке командных встреч не реже раза в две недели должна оказываться сама компания, её ценности и успехи. Темами встреч могут стать принятые в организации правила деловой переписки и взаимодействия с другими подразделениями, информирование о значимых событиях из жизни компании или её лидеров, лекции о клиентоориентированности, тайм-менеджменте и т.д.
Планирование и расстановка приоритетов
Губительнее всего на продуктивность команды влияет стресс. Сильнейший стрессор для сотрудников — необеспеченность ресурсами, сделал вывод в своей работе «Умирая за зарплату» (2) организационный психолог и автор книг Дж. Пфеффер. Быстрее всего специалисты выгорают, если изо дня в день выполняют задачи в режиме нехватки времени, рук или материалов. Обеспечить команду ресурсами — первостепенная задача руководителя. Чтобы оценить свои навыки планирования и расстановки приоритетов, менеджеру следует задаться следующими вопросами:
- Я понимаю, какие задачи являются приоритетными для подразделения, а какие — нет?
- Я чётко формулирую приоритеты команде?
- Я объясняю сотрудникам, почему в приоритете оказались именно эти задачи?
- Сотрудники могут открыто сказать мне, что назначенная мной как приоритетная задача такой на самом деле не является?
- Мои подчинённые включены в работу по планированию работы?
Расстановка приоритетов должна проводиться в рамках командных встреч: так сотрудники смогут не только отследить логику «превознесения» важности одних задач над другими, но и помочь руководителю в процессе отделения срочных дел от важных. В свою очередь, индивидуальные цели сотрудников должны приоритезироваться во время встреч 1-on-1.
Существуют разные методики для расстановки приоритетов. Мы предлагаем ознакомиться с наиболее популярными:
- Матрица Эйзенхауэра. Методика предлагает разделить все задачи на четыре группы: важные и срочные, важные и несрочные (основная деятельность), неважные и срочные, неважные и несрочные. Сконцентрироваться следует на выполнении задач из первых двух групп.
- Метод Айви Ли. Приоритеты в этом способе выставляются ежедневно в конце рабочего дня — руководитель выбирает шесть задач для выполнения на следующий день. Не вошедшие в список задания переносятся аналогичным образом на другие дни.
- Два списка Уоррена Баффета. Метод предполагает определение 25 важных задач подразделения. На втором этапе из выбранных целей выделяются пять наиважнейших — они переносятся в отдельный список. Таким образом, в распоряжении руководителя будет два перечня задач — тех, которые необходимо выполнять в первую очередь, и тех, которые делаются по остаточному принципу.
Обратная связь
В мотивации сотрудников на эффективное выполнение рабочих задач и профессиональное развитие одну из важнейших ролей играет обратная связь от руководителя, говорится в работе Дж. Хакмана и Г. Олдхэма «Редизайн работы» (3). Навык организации регулярных встреч 1-on-1 с сотрудниками обеспечивает профессиональное развитие последних. Чтобы понять, насколько качественно и своевременно даётся обратная связь подчинённым, руководителю следует ответить на следующие вопросы:
- Я знаю, в каком виде каждый мой сотрудник предпочитает получать обратную связь?
- Индивидуальные встречи с подчинёнными проводятся на регулярной основе?
- Я готовлюсь к встречам 1-on-1 заранее, анализируя текущие проекты сотрудника и результаты прошлых встреч?
- Мои отзывы о работе мотивируют сотрудников выполнять свою работу лучше?
- Индивидуальные цели разрабатываются совместно с сотрудником?
- Я помогаю подчинённым построить траекторию обучения?
- Я обсуждаю с сотрудниками на индивидуальных встречах возможности карьерного роста?
- Сотрудники обращаются ко мне за помощью или советом при необходимости?
Обсуждение текущей работы с сотрудниками в формате встреч 1-on-1 должно проходить на постоянной основе — не реже раза в две недели. Главная задача такой встречи — в процессе беседы понять, в правильном ли направлении движется специалист, выполняя задачу, укладывается ли он в установленные сроки. Если подчинённый не справляется, менеджер должен выяснить причины возникших проблем и разработать с сотрудником план по их преодолению. Главное — никакой грубой критики.
Вторая задача обратной связи — отыскать возможности для роста сотрудника, определить список навыков, которые помогут ему выполнять работу качественнее и быстрее.
Встречи 1-on-1 будут проходить эффективнее, если отыскать индивидуальный подход к каждому подчинённому: выяснить, в какое время, в каком месте и в каком виде сотрудникам проще воспринять сказанное руководителем. Например, кто-то может расслабиться и настроиться на беседу в неофициальной обстановке, кому-то легче пообщаться вечером, после выполнения всех важных задач.
Справедливая оценка
Доверие по отношению к руководителю, принципам его работы, может увеличить вовлечённость команды на 76%, выяснил в ходе исследования специалист в области нейроэкономики Зак Пол (4). Главный ингредиент доверия — справедливость. Чтобы понять, как выглядят решения руководителя в глазах подчинённых, менеджеру стоит ответить на следующие вопросы:
- Беспристрастен ли я во время оценки действий или достижений сотрудников?
- Со всех ли одинаково я требую подчинения корпоративным правилам?
- Даю ли я каждому подчинённому слово на командных встречах?
- В равной ли степени я откликаюсь на просьбы и предложения всех сотрудников?
- Проявляю ли я интерес к каждому члену команды?
Важное условие развития доверительных отношений между руководителем и его командой — справедливое отношение к каждому сотруднику. Оценивать результаты работы, соответствие поведения нормам деловой этики или корпоративным правилам необходимо одинаково для всех подчинённых. Двойные стандарты (принцип «победителей не судят»), наличие любимчиков или травля отдельных сотрудников не позволят создать в коллективе правильную атмосферу, направленную на развитие, взаимовыручку и достижение целей. Как руководителю заручиться поддержкой команды, читайте в статье «Почему руководитель должен завоевать доверие сотрудников и как это сделать».
Управленческие навыки постоянно нуждаются в оценке, развитии. Задавая себе правильные вопросы, можно обнаружить слабые места, которые мешают создать коллективу продуктивную среду.
Источники:
- Hackman J. R., Oldham G. R., «Development of the job diagnostic survey», 1975.
- Jeffrey Pfeffer, «Dying for a Paycheck», 2018.
- Hackman J. R., Oldham G. R., «Work redesign», 1980.
- Zak Paul, «The Neuroscience of Trust», Harvard Business Review, 2017
