Понятие лояльности — многомерное. Чтобы определить уровень комплексной лояльности персонала, следует оценивать каждую ее грань. В процессе научных изысканий и на основании большой исследовательской международной базы мы определили четыре грани, которые объясняют конкретное состояние лояльности и возможные действия сотрудника сейчас и в будущем, важные для любой организации.
Первая грань лояльности — гордость за компанию. Она самая важная, поскольку демонстрирует эмоциональную привязанность человека к компании и указывает на аффективную лояльность. Сотрудник, который искренне любит бренд, может ставить на второе место рациональные факторы (вроде уровня оплаты или условий труда).
Как правило, гордость возникает в том случае, если организация обладает сильным HR-брендом, играет значительную роль в обществе или выпускает оригинальную, востребованную и качественную продукцию. Эта грань обеспечит максимальную вероятность инициативности сотрудника, поскольку он считает себя частью бренда и его ценностей.
Вторая грань — желание связать свое будущее с организацией. Планы работать в компании в ближайшие несколько лет говорят о том, что человек видит для себя карьерные перспективы, а сама компания и ее деятельность вызывают у него гордость.
Готовность рекомендовать компанию близким в качестве работодателя — еще одна грань лояльности. Сотрудники будут давать положительные рекомендации, если условия труда и оплата окажутся удовлетворительными, а управленческие компетенции непосредственного руководителя — развитыми до приемлемого уровня.
Эту грань лояльности очень важно исследовать, поскольку она указывает на готовность сотрудников принимать изменения в компании и в большинстве случаев отзывается более продуктивной работой с внутренними и внешними клиентами.
Еще об одной грани лояльности говорит отсутствие явного желания найти другую работу. Сотрудники будут редко просматривать вакансии других компаний, если на текущий момент их устраивают уровень оплаты, льготы и привилегии, условия труда и если они положительно оценивают возможности построения карьеры.
Каждая грань легла в основу авторских метрик лояльности Happy Job:
- «Гордится компанией»
- «Остается в будущем»
- «Рекомендует компанию»
- «Остается сейчас»
Такая простая снаружи, но внутренне сложная классификация дает нам возможность при изучении лояльности учесть все возможные факторы, которые на нее влияют, и поставить правильный диагноз поведению сотрудников сейчас и в будущем, а также предвидеть последствия для бизнес- и HR-показателей.
Зная, какие грани лояльности преобладают в компании и в какой степени они выражены, можно подобрать оптимальную HR-стратегию для развития комплексной лояльности персонала и предпринять точные действия по ее развитию, чтобы улучшить бизнес-показатели и жизнь людей на работе. Каждая из граней-метрик и их комбинации дают детальную информацию о видах лояльности и потенциальных рисках для работодателя — таких, как увольнение, сопротивление изменениям или отсутствие инициативы со стороны сотрудников.
Рассматривать лояльность как набор определенных реакций сотрудников — это прогностический и поведенческий подход.
Он зарекомендовал себя как надежный для оценки лояльности персонала, поскольку в его основе лежат психологические тесты, проводимые уже 30-40 лет, и опыт многих крупнейших компаний доказал их практичность. Тем не менее такой подход не лишен недостатков.
Первый заключается в невозможности точно, до 0,01%, предсказать мотивы поведения сотрудника (точность плюс-минус 5%). Например, видимая терпимость к неудовлетворительным условиям труда может быть связана не с лояльностью, а с инертностью сотрудника, нежеланием что-либо менять.
Петр работает в одной и той же компании больше десяти лет. За это время подружился с коллегами, у него сложился круг общения, в котором все обсуждают плохие условия труда, и это их объединяет больше, чем стремление к изменениям. В компанию Петр пришел сразу из института, и ему незнакомы другие условия труда. Уходить он не собирается, потому что здесь — вся его жизнь. Нелояльность Петра очевидна всем, но он — средний по результативности, и увольнять его не за что. Так продолжается много лет.
Еще один негативный аспект подхода — самооценка персонала. Она может быть неточной, поскольку респонденты субъективны. Поэтому важно дополнять опросы качественными исследованиями, например, контент-анализом обратной связи.
Для поиска и точного диагноза причин мы всегда используем именно смешанный подход: соединяем исследование поведенческих реакций на основе метрик лояльности через вопросы на лояльность с контент-анализом предложений сотрудников через формы обратной связи, когда сотрудники пишут свои идеи и предложения. То есть что, по их мнению, надо делать, чтобы они смело и осознанно рекомендовали друзьям и знакомым свою компанию как потенциального работодателя.
Также по теме
Метод имеет небольшие погрешности, однако, если его насыщать информацией открытых вопросов, мы получаем универсальный подход, работающий не одно десятилетие на благо компаний — в отличие от таких появившихся в последние годы радикальных методов, как, например, слежка за перепиской сотрудников и оценка логистики и частоты их взаимодействия.