Грань лояльности «Остается в будущем»

Сила лояльности сотрудников измеряется не количеством отработанных в организации лет, а желанием связать с ней свое будущее: ведь сотрудник мог работать в компании по причине нормативной лояльности. Планы продолжать работу в компании в ближайшие несколько лет — необходимая грань лояльности для изучения, а также триггер удержания сотрудников в долгосрочной перспективе. 

В своих исследованиях мы используем такой вопрос сотрудникам: «Планируете ли вы продолжать работу в компании в ближайшие два года?». Хотя конкретный срок может быть и другим, он настраивается под компанию в зависимости от среднего периода жизненного цикла сотрудника именно в этой организации. 

Итоговый результат по вопросу становится источником оценки метрики лояльности «Остается в будущем». Развитие данной метрики позволяет компаниям экономить существенные ресурсы на поиске и замене людей в будущем и предвидеть проблемы с текучестью.

Хороший показатель для метрики составляет 8 баллов или больше — выше медианы. Цифры, превышающие 8,7, говорят о том, что в подразделении нет проблем с удержанием персонала на длительный срок. Из-за характера этого вопроса он имеет более умеренный диапазон — 70–80%. Показатели 81% и выше считаются очень хорошими, ниже 70% — констатируют интенсивный отток.

На показатель метрики влияет ряд факторов. Первый и очень важный — гордость за компанию. Персонал, который гордится брендом, как правило, точно планирует работать в компании в ближайшие несколько лет. На это указывают и наши исследования: показатели в метриках «Остается в будущем» и «Гордится компанией» всегда находятся рядом.

Если сотрудники гордятся организацией, но планов на долгую работу в ней не строят, значит, существуют явные проблемы в восприятии бренда. По этой причине мы даже рассматриваем метрику «Остается в будущем» как диагностическую в отношении метрики «Гордится компанией» — она позволяет убедиться в присутствии у персонала именно аффективной, а не нормативной лояльности. Помимо того, показатель метрики «Остается в будущем» зависит от внятности карьерных перспектив.

Также по теме

HR Zero — подход, при котором главную роль по работе над корпоративной культурой выполняют руководители. В каких случаях нужно задуматься о его применении и чем обоснована его эффективность? Рассказываем в этом материале.

0 Подробнее

Персонал должен понимать, как ему построить карьеру в организации, чтобы планировать работу в ней на неопределенно долгий срок. Усиливают эффект фактора практика наставничества и понятная система горизонтального и вертикального роста. Если коллеги и руководитель помогают новичку освоиться, а затем профессионально расти, сотрудник с большей вероятностью решит остаться в компании надолго. 

Последним фактором является содержание работы: выполняемые задачи должны вызывать интерес у сотрудника, тогда он захочет развиваться в выбранном направлении именно в своей компании. Иногда сотрудники уходят, несмотря на все усилия руководства. Это нормально — они могут просто перерасти организацию. Особенно часто такое случается, если программа карьерного роста не поспевает за развитием сотрудника.