История исследований вовлеченности и лояльности

В 2015 году команда Happy Inc. создала digital-платформу Happy Job для мониторинга изменений вовлеченности и корпоративной культуры. В процессе создания разработчики столкнулись с дилеммой: использовать внутри платформы для опросника известную иностранную методику или адаптировать ее под свои задачи? Не в пользу обоих вариантов говорили солидный возраст методик, разработанных в 1990-х, и, соответственно, их устарелость для современного бизнеса и человека, а также сложность в понимании и применимости на практике. 

Мы начали с чистого листа. В нашей команде были все необходимые специалисты: консультанты по развитию эффективности, внедрению изменений, эмоциональному интеллекту, психологии, профессионалы в области визуальной фасилитации и дизайн-мышления. Кроме того, в качестве независимых экспертов с нами стали работать HR-директора и руководители крупнейших компаний, которых не устраивали подходы и технологии существовавших провайдеров.

Работа над новой методикой началась с вопроса: «Что позволяет современному сотруднику быть максимально продуктивным на рабочем месте и оставаться преданным компании?». 

Мы долгие месяцы изучали и проверяли существующие в мире методики оценки вовлеченности и лояльности, штудировали вышедшие за последние 30 лет исследования по этой теме. В общей сложности — 19 гипотез-методик исследовательских компаний, 144 научные работы психологов, экономистов и социологов и 29 книг, посвященных лояльности, вовлеченности и их влиянию на бизнес-результаты. Тогда мы познакомились с теорией Натали Аллен и Джона Мейера о трехкомпонентной модели лояльности, исследованиями Уильяма Кана о вовлеченности сотрудников и формирующей ее среде и работами других авторов, которые внесли существенный вклад в становление методики. 

Важным открытием для нас стало то, что современные исследования лояльности и вовлеченности персонала не учитываются в большинстве иностранных методик — многие провайдеры ставят знак равенства между лояльностью и вовлеченностью, оценивая вовлеченность по параметрам лояльности. Подобное упрощение оценки связано либо с нежеланием менять взгляды, либо с тем, что исследования проводили для целей маркетинга. 

Такой подход не выдерживал даже эмпирической проверки: простое наблюдение за рабочей средой показывает, что самые результативные сотрудники не всегда разделяют ценности компании и могут критиковать ее — то есть отнюдь не являются лояльными. У них могут быть как объективные, так и субъективные причины выполнять работу как можно лучше. При этом в последнее время наблюдается тенденция к увеличению общего числа лояльных сотрудников, не желающих принимать активное участие в развитии компании. Они заинтересованы лишь в сохранении своей должности (по причине возраста и экономической ситуации и т.д.). 

Своего рода когнитивный диссонанс излечивал нашу команду от догматизма — основного порока старых, неэффективных подходов, поэтому мы обратили внимание на современные технологии и исследования.

Вся доказательная база многолетних исследований авторитетных ученых подтверждает, что лояльный сотрудник не всегда вовлеченный, и наоборот. Почему провайдеры в своих методиках оперировали именно понятием лояльности? Вопросы о готовности рекомендовать свою компанию и о гордости за бренд всегда были критериями лояльности, а вот о вовлеченности эксперты, придумавшие их, не думали или не знали. Другой вопрос, который у вас может возникнуть, — почему так много методик и почему они все разные? 

Ответ прост: при редких — ежегодных — замерах подойдет любая гипотеза, даже неподтвержденная или отвергнутая, как, например, используемая одним из провайдеров модель Майкла Армстронга, представленная в его же книге и там же опровергнутая. Проверить ее эффективность в этом случае невозможно. 

Мы разработали методику, учитывающую различия в поведении лояльных и вовлеченных сотрудников. Базисом для оценки лояльности стали вопросы и инструменты, уже известные психологам и адаптированные в таких компаниях, как Apple и IBM. Для оценки вовлеченности мы использовали вопросы и метрики, описанные в современных исследованиях о вовлеченности и проверенные в ходе анализа корреляций и валидности в нашей лаборатории на 47 компаниях — методом пульс-исследований с одновременным протоколированием в фокус-группах.

Посмотрите видео и узнайте, чем наша методология отличается от методологии конкурентов:

За четыре последующих года научно-практической работы мы часто встречались с нападками провайдеров старых методик и гипотез. Нас обвиняли в «неоправданной» новизне взглядов и подходов. Однако некоторые международные компании позже осознали свои заблуждения в трактовках терминов лояльности и вовлеченности и оценке этих состояний и пересмотрели собственные методики уже в 2020 году. Один из таких провайдеров обрушился даже с критикой на своего конкурента, который (как он прежде) оценивал вовлеченность через лояльность шестью вопросами. 

Это уже стало серьезной революцией взглядов, существовавших с 1990-х годов.

Сегодня содержание нашей методики понятно и руководителям, и всем HR-специалистам, она точно вычисляет уровень вовлеченности и лояльности сотрудников. Тем не менее ни один наш консультант или эксперт не скажет, будто мы достигли идеала и на 100% уверены в ее совершенстве. 

Мы продолжаем научные изыскания, день за днем открывая новые интересные факты, и сразу их встраиваем в методику. 

Наша методика быстро обрела популярность в Евразии. Этому способствовали многие факторы. Например, ясность работы с ней: на платформе Happy Job можно получить сразу же после опроса понятный отчет о состоянии вовлеченности и лояльности сотрудников в различных разрезах, с применением любых фильтров. Каждая метрика при этом снабжена профессиональными рекомендациями по развитию, которые можно в виде конкретных мер добавлять в план работ. 

Мы произвели революцию не только в методике, но и в технологиях опроса, ибо ставили задачу так, чтобы респондентам было интересно участвовать в регулярных опросах. Зная недостатки шкалы Ликерта (старых опросников из XX века), мы попробовали внедрить геймификацию и объектно-ориентированные вопросы, которые увлекают и делают понятными их суть через универсальные паттерны. 

Наши геймифицированные опросы нравятся респондентам. Опыт участия в опросах Happy Job как положительный оценил 98,1% респондентов. На сегодняшний день общее число участников опросов превышает 3 000 000 человек из более чем 800 компаний.

Процент участия в опросах Happy Job всегда выше 70% (в среднем — 75%). Показатель участия, как правило, растет со временем, так как сотрудники привыкают к платформе.

Мы постоянно ведем работы над улучшением методологии, структуры вопросов, занимаемся собственными научными исследованиями. Один из наших приоритетов — уменьшение погрешности результатов опросов. На сегодняшний день показатель снизился до 2–2,1%.

Также по теме

По статистике в компании приживается лишь пятая часть внедрённых изменений. По этой причине в большинстве случаев бизнес не достигает поставленных перед преобразованием целей. Разберёмся, почему так происходит.

0 Подробнее

За годы исследований мы собрали огромную базу актуальных бенчмарков. На нашей платформе можно сравнить свои результаты с результатами других организаций из 18 отраслей и даже в целом по стране.

Одновременно мы обучаем своих сотрудников, развиваем компетенции и не боимся быстрых изменений, чтобы поддерживать инновационность и постоянно оставаться самой современной и технологичной платформой для современного бизнеса.