Что такое лояльность сотрудников

Что понимает большинство руководителей под словосочетанием «верный сотрудник»? Такой человек не станет негативно отзываться о коллективе или руководителе? Не перейдет при возможности в другую компанию? Да, все так. Но это лишь некоторые характеристики лояльного сотрудника. 

Лояльность однозначно предполагает верность компании в кризисные моменты, а также поддержку изменений, поскольку многие реформы можно считать разновидностью кризиса. Если сотрудник остается в компании лишь до тех пор, пока ему это выгодно, скорее всего, он не идентифицирует себя с организацией и не разделяет ее целей. Был ли при этом он лояльным, или у лояльности есть разные состояния и сила?

Человеку необходимо осознавать себя частью общества, поэтому он пребывает в перманентном поиске группы людей, соответствующих его устремлениям. Лояльность является реакцией человека на появление в его жизни сообщества, отвечающего его социальным потребностям. Лояльность компании — осознание своей причастности к конкретной организации и восприятие этой общности как ценной для себя. 

Нужно понимать, что лояльность сотрудника может быть направлена не только на компанию, но и на руководителя или на подразделение. Лояльный компании сотрудник действует в интересах организации и не собирается ее покидать. Он испытывает чувство гордости за место своей работы, соотносит свои перспективы с развитием компании, корпоративные цели и ценности воспринимает как собственные. 

Лояльность руководителю может проявляться как доверие ко всем его решениям. Сотрудник будет видеть в руководителе сильного лидера, который направит и поддержит. Лояльность подразделению чаще всего выглядит как верность команде и стремление поддержать коллег.

Нелояльность, в свою очередь, основана на разъединении людей и их соперничестве. Если человек не знает, какую роль его участок работы играет в общем результате компании, какая цель стоит перед его подразделением, насколько важен именно его вклад в достижение целей организации — его лояльность очень сомнительна. Скорее всего, ему просто нравится работать в команде приятных, понятных людей, и по инерции он никуда не хочет перемещаться. И это, конечно, никак не связано с лояльностью к организации. 

Феномен лояльности и его особенности изучали многие специалисты и руководители под разными углами зрения и в различных контекстах. Исследователи, прежде всего психологи, в результате своих изысканий приходили к одному и тому же выводу: лояльность является практически основой всех типов человеческих отношений. В том числе — предпосылкой для социального обмена и деловых контактов. 

В ранних исследованиях, посвященных лояльности (например, у Р. Т. Моудея), преданность сотрудников рассматривается мономерно, как однородная субстанция. Позднее, накопив эмпирический опыт и данные исследований, лояльность начали воспринимать как структуру, состоящую из различных уровней и видов. Например, в 1990 году Н. Дж. Аллен и Дж. П. Мейер предложили трехкомпонентную модель лояльности, включающую в себя аффективную, нормативную лояльность и лояльность, связанную с обстоятельствами. 

Модель Н. Аллен и Дж. Мейера критиковали за избыточность типов, так как на практике нормативная лояльность и лояльность, связанная с обстоятельствами, схожим образом проявляются в поведении сотрудников. В своих экспериментах и дальнейшей методике мы использовали упрощенную классификацию, взяв два типа лояльности — аффективную и нормативную. В последнюю включили признаки как нормативной лояльности, так и лояльности, связанной с обстоятельствами. 

Согласно теории трехкомпонентной лояльности, аффективная лояльность — это эмоциональная привязанность. Сотрудники с такой лояльностью эмоционально привязаны к компании, идентифицируют себя с ней. Аффективной лояльности часто соответствует такое поведение сотрудников, как гордость за организацию, планы связать с ней свою жизнь и т. д.

Нормативная лояльность — привязанность рациональная. Природа ее формирования — привычка к уровню жизни, который обеспечивает работа в организации; нежелание увольняться из-за сложностей поиска нового места; чувство долга по отношению к руководителю или команде. Такой сотрудник обычно не испытывает истинной гордости по отношению к компании.

Аффективная лояльность наиболее полезна для компании, так как предполагает нерациональную привязанность. Сотрудники хотят быть частью большой команды, вносить свою лепту в полезный для общества продукт, поэтому удовлетворенность оплатой и условиями труда ставят на второе по важности место. Помимо того, аффективная лояльность, согласно исследованиям Н. Аллен и Дж. Мейера, чаще всего связана с высокой продуктивностью сотрудников.

Также по теме

Бизнес постоянно меняется под влиянием новых запросов потребителей, экономической обстановки и других событий. Под бизнес и его вызовы подстраивается офисное пространство. Поговорим о том, как будет выглядеть офис после пандемии.

0 Подробнее

Чтобы разработать комплекс точечных мер, позволяющих повысить лояльность сотрудников, необходимо определить ее тип и степень у разных групп персонала. 

На комплекс мер будет влиять также разница между степенью лояльности сотрудников к компании и руководителю. Когда человек лоялен именно к своему непосредственному окружению и руководителю, его близкий круг общения на работе начинает оказывать на него чрезмерное влияние. Одним из самых распространенных последствий этого можно назвать уход большого количества подчиненных вслед за своим лидером, который решил сменить работу. Бывает и обратная ситуация, когда даже высокая лояльность по отношению к компании не удерживает сотрудника от увольнения, если у него сложные отношения с непосредственным руководителем. Об этом явлении подробно будем говорить позже.

Какие факторы определяют лояльность сотрудника

Как мы уже говорили, аффективная и нормативная лояльность по-разному проявляются в поведении сотрудников. Важное отличие первой от второй — наличие у человека гордости за компанию, бренд или продукт. При этом желание не покидать компанию проявляется в словах и поступках сотрудников с обоими типами лояльности. Таким образом, необходимо оценивать весь спектр поведенческих особенностей, характерных для лояльных сотрудников. 

Разницу между аффективной и нормативной лояльностью можно наблюдать и по мотивам, которые ее побуждают, — нерациональным или рациональным.

В случае с нерациональными мотивами на сотрудников оказывают влияние бренд работодателя, корпоративная культура, управленческий стиль руководителя, писаные правила и неписаные традиции, система управления, ценность и качество продукции или услуг, рабочая атмосфера. 

Рациональные мотивы включают в себя оплату и условия труда, прозрачность карьерного роста, влияющую на статус и материальное положение, и т. д. 

Проведя с 2016-го по 2021 год более сотни корпоративных исследований на базе платформы Happy Job, мы обнаружили, что даже при низком уровне удовлетворенности человек может демонстрировать средний или высокий уровень лояльности.

Также по теме

В новом видео мы рассказали о пользе, которую может принести компании оценка лояльности персонала.

0 Подробнее

Подобный диссонанс часто встречается в компаниях с социально значимой миссией либо известным потребительским или HR-брендом, но не впечатляющими условиями труда. 

Сотрудники таких организаций могут ощущать себя частью чего-то большого, успешного и до какого-то момента не уделять внимания удовлетворению своих базовых потребностей — зарплате, льготам и т. д.

Потребность стать частью успешной общности очень сильна в людях. Хотя в ряде случаев мы наблюдали парадоксальную ситуацию: сотрудники всерьез гордятся организацией, но не рекомендуют ее друзьям и знакомым в настоящий момент. 

Однажды в одной известной финансовой компании мы получили интересный результат исследования: 82% респондентов гордились своей работой в компании, однако в то же время 59% из них часто задумывались о смене работодателя. То есть персонал верит, что в будущем условия труда в компании улучшатся, и готов ждать этого дня. Но, разумеется, не бесконечно долго.

Если сотрудники не гордятся своей компанией, нежелание менять место работы вкупе с незначительной удовлетворенностью однозначно будут говорить о низкой лояльности. 

На поведенческом уровне это выражается следующим образом: скорее всего, такие люди не станут проявлять инициативу и поддерживать политику изменений в компании — они будут лишь формально исполнять свои обязанности, ожидая перехода к более привлекательному работодателю. Для компании в целом подобная ситуация невыгодна и тревожна: она не позволяет переходить от тактических целей к стратегическим, поскольку нет уверенности в персонале. Плюс ко всему низкая лояльность часто негативно сказывается на уровне клиентского сервиса и репутации компании.

Высокая лояльность команды — конкурентное преимущество бизнеса в ситуациях неопределенности или обострения борьбы за лучших сотрудников. Потеря одного ценного сотрудника часто приводит к дополнительным затратам, сопоставимым с совокупным годовым размером оплаты его труда, а также серьезно нарушает процессы в компании. Затраты на поддержание лояльности, как правило, в разы ниже.