Грань лояльности «Стремится делать больше»

Заключительная в нашей пятерке грань лояльности — желание сотрудников делать чуть больше, чем от них ждут. Обычно такое поведение можно наблюдать в компаниях, где рвение в работе всегда отмечается и вознаграждается, где есть понятная система для горизонтального и вертикального карьерного роста. Возможен и вариант, когда карьерных планов нет, но сотрудник, руководствуясь амбициями или профессиональным рвением, хочет, чтобы его дополнительные усилия заметили и оценили. 

В нашей методике эта грань лояльности оценивается метрикой «Стремится делать больше». Мы задаем респондентам вопрос: «Мотивированы ли вы на выполнение работы, выходящей за рамки стандартных должностных обязанностей?».

Хороший показатель для метрики — 7,5 балла и выше. Оценка ниже 7 баллов говорит о том, что сотрудники компании не могут и не стремятся работать больше.

Показатель ниже, чем 65% позитивных ответов, может свидетельствовать о том, что люди слишком сильно загружены в рамках стандартных обязанностей или не предполагают (а может быть, и не желают) для себя карьерного роста. По нашим наблюдениям, если сотрудник отвечает негативно, в 98% случаев он не видит выгоды от своих усилий. 

Наши исследования показали, что на метрику лояльности «Стремится делать больше» сильнее всего влияют два фактора: 

• понимание критериев, необходимых для повышения в должности;
• помощь руководителя в профессиональном или личном развитии. 

Впрочем, низкие баллы по этой метрике не обязательно должны вызывать беспокойство. Если, например, плохие результаты показывают подразделения, которые не являются для компании стратегически важными, вполне можно довольствоваться медианными значениями 7,5–7,8 балла.

Также по теме

Для оценки результатов опросного исследования существуют разные подходы. Наиболее популярными являются подсчёт среднего балла и процента позитивных оценок. Поговорим о том, каким образом лучше считать итоги опроса.

0 Подробнее

То же самое относится к компаниям, где принята практика регулярного обновления персонала, то есть потребительская кадровая стратегия. Очевидно, что при подобном подходе мало у кого из сотрудников возникают карьерные планы.