5 граней лояльности персонала

Понятие лояльности — многомерное. Чтобы определить уровень комплексной лояльности персонала, следует оценивать каждую ее грань. В процессе научных изысканий и на основании большой исследовательской международной базы мы определили пять граней, которые объясняют конкретное состояние лояльности и возможные действия сотрудника сейчас и в будущем, важные для любой организации. 

Первая грань лояльности — гордость за компанию. Она самая важная, поскольку демонстрирует эмоциональную привязанность человека к компании и указывает на аффективную лояльность. Сотрудник, который искренне любит бренд, может ставить на второе место рациональные факторы (вроде уровня оплаты или условий труда).

Как правило, гордость возникает в том случае, если организация обладает сильным HR-брендом, играет значительную роль в обществе или выпускает оригинальную, востребованную и качественную продукцию. Эта грань обеспечит максимальную вероятность инициативности сотрудника, поскольку он считает себя частью бренда и его ценностей.

Вторая грань — желание связать свое будущее с организацией. Планы работать в компании в ближайшие несколько лет говорят о том, что человек видит для себя карьерные перспективы, а сама компания и ее деятельность вызывают у него гордость. 

Готовность рекомендовать компанию близким в качестве работодателя — еще одна грань лояльности. Сотрудники будут давать положительные рекомендации, если условия труда и оплата окажутся удовлетворительными, а управленческие компетенции непосредственного руководителя — развитыми до приемлемого уровня. 

Эту грань лояльности очень важно исследовать, поскольку она указывает на готовность сотрудников принимать изменения в компании и в большинстве случаев отзывается более продуктивной работой с внутренними и внешними клиентами. 

Еще об одной грани лояльности говорит отсутствие явного желания найти другую работу. Сотрудники будут редко просматривать вакансии других компаний, если на текущий момент их устраивают уровень оплаты, льготы и привилегии, условия труда и если они положительно оценивают возможности построения карьеры. Последний фактор нужно смотреть вместе с гранью «желание остаться в будущем». 

Наконец, заключительной гранью лояльности, которую многие исследователи дополнительно изучают, можно назвать стремление делать больше, чем требуется. Персонал проявляет инициативу такого рода, когда понимает, что его усилия будут отмечены и вознаграждены компанией. Как правило, подобное происходит там, где существуют возможности построения горизонтальной и вертикальной карьеры. 

Каждая грань легла в основу авторских метрик лояльности Happy Job: 

1. «Гордится компанией» 
2. «Остается в будущем»
3. «Рекомендует компанию» 
4. «Остается сейчас» 
5. «Стремится делать больше» 

Такая простая снаружи, но внутренне сложная классификация дает нам возможность при изучении лояльности учесть все возможные факторы, которые на нее влияют, и поставить правильный диагноз поведению сотрудников сейчас и в будущем, а также предвидеть последствия для бизнес- и HR-показателей.

Рассматривать лояльность как набор определенных реакций сотрудников — это прогностический и поведенческий подход.

Он зарекомендовал себя как надежный для оценки лояльности персонала, поскольку в его основе лежат психологические тесты, проводимые уже 30-40 лет, и опыт многих крупнейших компаний доказал их практичность. Тем не менее такой подход не лишен недостатков.

Первый заключается в невозможности точно, до 0,01%, предсказать мотивы поведения сотрудника (точность плюс-минус 5%). Например, видимая терпимость к неудовлетворительным условиям труда может быть связана не с лояльностью, а с инертностью сотрудника, нежеланием что-либо менять.

Еще один негативный аспект подхода — самооценка персонала. Она может быть неточной, поскольку респонденты субъективны. Поэтому важно дополнять опросы качественными исследованиями, например, контент-анализом обратной связи.

Для поиска и точного диагноза причин мы всегда используем именно смешанный подход: соединяем исследование поведенческих реакций на основе метрик лояльности через вопросы на лояльность с контент-анализом предложений сотрудников через формы обратной связи, когда сотрудники пишут свои идеи и предложения. То есть что, по их мнению, надо делать, чтобы они смело и осознанно рекомендовали друзьям и знакомым свою компанию как потенциального работодателя.

Также по теме

Автономность сотрудников — ключ к их вовлечённости и лояльности. Поговорим о том, как повысить в персонале уровень самостоятельности.

0 Подробнее

Метод имеет небольшие погрешности, однако, если его насыщать информацией открытых вопросов, мы получаем универсальный подход, работающий не одно десятилетие на благо компаний — в отличие от таких появившихся в последние годы радикальных методов, как, например, слежка за перепиской сотрудников и оценка логистики и частоты их взаимодействия.